Managers, découvrez tous les secrets concernant l’art de l’écoute active

Dans la grande majorité des cas, la reconnaissance est la première revendication des enquêtes de bien-être au travail et démontre, si c’était encore nécessaire, l’importance de ce levier qu’est l’écoute active. C’est en effet le moyen le plus sûr de combler ce besoin vital, créateur d’énergie, de plaisir et par conséquent, de performance. L’écoute est en effet « l’arme fatale » de tout bon manager qui se respecte. C’est un art subtile et délicat qui demande patience, bienveillance, concentration et qui exige une grande humilité. Utilisé à bon escient, c’est l’outil clé qui permettra de créer toutes les conditions pour motiver durablement vos collaborateurs et ainsi l’emmener à des niveaux de performance inégalés.

Qu’il s’agisse de fêter un succès, de débriefer une erreur, de mener un entretien annuel ou encore de gérer un collaborateur qui n’est pas lucide sur son niveau de compétence, il est impensable de faire l’impasse sur l’écoute.

Les prérequis de l’écoute active 

Il y a de nombreux prérequis pour que l’écoute du collaborateur soit la plus qualitative possible. Bien entendu, en fonction des circonstances, il n’est pas toujours facile de remplir l’ensemble de ces prérequis et il ne s’agit bien entendu pas d’attendre qu’ils soient tous réunis pour écouter, sinon les occasions se feraient rares. Mais dans la mesure du possible, il faut essayer d’en respecter le plus grand nombre pour optimiser ce temps qualitatif avec le collaborateur ou le collègue s’il s’agit de la gestion d’un projet transverse.

1.      Attitude ouverte, bienveillante et disponible : on coupe le téléphone, les mails et le regard est concentré sur l’autre.

2.      Curiosité : il est indispensable de s’intéresser sincèrement à l’autre.

3.      Prise de note : l’idée est de noter les items que l’on voudra creuser. Cela montre à l’autre que ce qu’il dit est important et va fluidifier l’échange, à condition de ne pas être concentré sur son bloc note mais bien sur ce que nous dit l’interlocuteur.

4.      Assis côté à côté ou de ¾ : on gardera le « face à face » pour les situations conflictuelles car le non verbal joue un rôle prépondérant dans la qualité de l’échange.

5.      Dans l’idéal, dans un lieu calme et neutre

6.      En individuel : le collaborateur ne se confiera pas de la même manière en présence d’un tiers ou en collectif.

Les questions ouvertes

Ce sont les questions où il est impossible de répondre par oui ou par non. Les questions fermées, notamment au début de la discussion, bloquent l’échange et ne libèrent que trop péniblement la parole de l’interlocuteur. La bonne nouvelle est que pour chaque question fermée, il existe une question identique sous forme de question ouverte.

Le management repose entre autre sur la forme de nos propos. Nous préfèrerons donc « Comment se sont passées les vacances ? » en lieu et place de « Les vacances se sont bien passées ? »

Les relances

Trois type de relances sont particulièrement efficaces et évitent le sempiternel « dis m’en plus » ou « mais encore » un peu rébarbatif et manquant terriblement de finesse.

1.      La relance écho pouvant s’accompagner de « c’est-à-dire ». L’objectif est de creuser le mot intéressant de la phrase.

–         Avec ce client c’est toujours compliqué !

–         « Compliqué ? C’est-à-dire ? »

–         Bah oui, il est tatillon et cherche toujours à négocier en mettant une pression maximale.

2.      La relance silencieuse : C’est la relance la plus efficace, la plus simple à réaliser car « il suffit » de ne rien dire, de montrer à l’interlocuteur que l’on attende qu’il poursuive et automatiquement, il va développer ses propos. L’être humain déteste les blancs et les silences. Il se sent alors obligé de développer son propos, vous n’avez qu’à compter jusqu’à 2 dans votre tête et c’est gagné ! La vraie difficulté c’est de se retenir de combler de vide, de laisser son égo de côté et de laisser à l’autre la place de s’exprimer pleinement.

3.      La relance écho sur dissonance : soit les propos de l’interlocuteur sont congruents « ton briefing est très clair, j’ai parfaitement compris ce que l’on attend de moi » soit ils sont dissonants : « globalement, ça me semble plutôt clair » et dans ce cas, il est indispensable de creuser la relance avec une relance écho sur dissonance :

–         Comment s’est passé la réunion ?

–         Dans l’ensemble, elle s’est bien passée.

–         « Dans l’ensemble », c’est-à-dire ?

–         Non mais elle s’est bien passée, c’est simplement que la tension était palpable entre Franck et Gisèle au sujet de l’implémentation du nouveau SI, le climat se dégrade de plus en plus entre les deux, il est urgent de faire quelque chose.

On apprend beaucoup en étant à l’écoute des dissonances : c’est un levier indispensable pour lire entre les lignes et savoir ce que l’interlocuteur pense réellement. « Plutôt, dans l’ensemble, globalement, relativement, pas mal, pas inintéressant, oui oui, non non… », toutes ces formulations révèlent des difficultés sous-jacentes qui méritent d’être creusées pour savoir concrètement ce que pense l’interlocuteur.

Les limites de l’empathie ou comment diriger l’échange

Il est déterminant de ne pas laisser le collaborateur tourner en rond sur les problèmes en apparences insolubles, ni de le laisser s’empêtrer dans une victimisation de sa personne luttant désespérément contre les embuches que la vie met sur son passage. Il est indispensable d’orienter la discussion pour rendre l’autre acteur de son développement en l’aidant à se projeter pour qu’il ait à nouveau prise sur le monde qui l’entoure.

« Que peux-tu faire ? Qu’est-ce qui est en ton pouvoir pour améliorer la situation ? Sur quoi as-tu prise ? » C’est l’essence même du rôle de manager coach : rendre le collaborateur acteur et responsable de l’évolution des situations. Si aucune solution n’émerge, il faut alors être capable de clore l’entretien et laisser le temps au collaborateur de faire le cheminement qui lui permettra de trouver les solutions adaptées à sa problématique.

Les opportunités de pratiquer l’écoute

Les opportunités de pratiquer sont multiples et les progrès viennent très rapidement. Vous pouvez-vous entrainer avec votre gardienne, le commerçant au pied de votre immeuble, vos enfants, vos amis ou tout autre être humain désireux de sociabiliser.

Et pour savoir si vous êtes sur la bonne voie, posez-vous sincèrement la question à chaque fois que l’échange avec un collaborateur se termine : qui a davantage parlé ? Est-ce lui ou bien moi ? L’échange lui a t-il permis de se recharger en énergie ou bien repart-il plombé et démoralisé ?

En définitive, l’écoute active est un levier facilement accessible, et l’essayer c’est l’adopter.

Barcelone – PSG : toutes les clés managériales qui permettront à Unaï Emery de reproduire l’exploit

Demain, le PSG a rendez-vous avec l’histoire à 20H45 au Camp Nou pour le match retour des huitièmes de finale de la ligue des champions. Après un premier acte d’anthologie qui a vu le PSG dominer l’ogre catalan de la tête et des épaules, quels sont les ressorts motivationnels que Unaï Emery peut utiliser pour que le deuxième acte soit d’un aussi bon acabit que le match aller ? Retour sur une technique managériale permettant de maintenir la motivation et la concentration de l’équipe sur la durée et ainsi reproduire les succès passés. Cette recette universelle qu’est la mécanique de bilan / lancement peut s’appliquer à tous les secteurs et à tous les projets ; et l’actualité du PSG est un excellent moyen de le démontrer.

Un bilan énergisant pour capitaliser sur la victoire du match aller

Le bilan a pour objectif de mesurer le chemin parcouru, de redonner l’énergie dépensée aux acteurs du projet et de capitaliser sur les raisons du succès. Pour se faire, le bon manager ou gestionnaire de projet se doit de suivre un processus bien défini.

1. Rappeler les enjeux et les objectifs du projet.

La mission que se sont donnés les dirigeants du PSG est claire : permettre au plus grand nombre de « rêver grand » grâce à un club qui domine le football mondial. L’objectif qui en découle est limpide : remporter la ligue des champions et ainsi devenir les maîtres incontestés de la scène européenne. Les hommes de Nasser Al-Khelaïfi se sont incontestablement rapprochés de cet objectif suprême et il semble déterminant de redonner du sens à cet exploit.

« Laissez-moi vous dire une seule chose : ce soir, vous avez permis à des millions de personnes de rêver plus grand. C’est notre raison d’être et vous pouvez être fiers de remplir votre mission avec autant d’enthousiasme et de panache ».

2. Raconter la période écoulée et les difficultés rencontrées

L’objectif de cette étape est de valoriser les efforts, les difficultés surmontées et les progrès de l’équipe pour redonner, à minima, l’équivalent de l’énergie dépensée sur la période.

« Pour en arriver à ce résultat, nous avons rencontré pléthore de difficultés. A commencer par les nombreuses éliminations et désillusions des années passées contre le FC Barcelone qui trottaient obligatoirement dans tous les têtes. S’ajoute à cela la blessure de Thiago, notre pilier en défense, la veille du match et l’inexpérience au plus haut niveau de kimpembe. Sans oublier le changement de philosophie de jeu implémentée au début de la saison qui a potentiellement perturbé votre philosophie de jeu et qui a pris du temps à être intégrée. Bref, ce match était loin d’être gagné et, au début de la rencontre, nous étions loin d’avoir la côte chez les bookmakeurs contre l’armada offensive de Barcelone. »

3. Citer les services contributeurs

Favoriser la transversalité signifie, quand les choses vont bien, de savoir rendre à César ce qui appartient à César. Et en l’occurrence, une telle victoire nécessite que l’ensemble du staff du PSG soit au diapason, et notamment le staff médical. Dans une compétition aussi relevée que la ligue des champions, pouvoir bénéficier d’une équipe (presque) au grand complet avec des joueurs à 100% de leur forme est une réelle condition de succès. Entre le déplacement à Bordeaux le vendredi soir et le match de mardi, il y a fort à parier que le staff technique et médical a remué ciel et terre pour permettre au coach d’aligner l’équipe la plus compétitive possible.

N’oublions pas les supporters parisiens qui avaient préparé un magnifique tifo pour l’entrée des joueurs sur la pelouse et qui ont supporté l’équipe dans une ambiance extraordinaire tout au long de la rencontre. Le 12ème homme à jouer son rôle à fond et, à n’en pas douter, a eu un impact déterminant sur l’issue de la rencontre.

4. Evoquer le résultat et féliciter les membres de l’équipe

« Joder chicos !!! 4-0 !! No van a olvidarlo ! Qué guay ! Qué buenos sois ! Angel, Julian, Edi, Marco, estais a tope !!! Increible !! » La langue maternelle reprend souvent le dessus dans les moments de colère… ou d’extase ! Nous pardonnerons aisément au coach ses écarts de langage sachant que le point 5 est bien plus important pour reproduire le succès dans la durée.

5. Tirer des enseignements à l’origine de la victoire éclatante

Eisenhower disait : « les grandes défaites se préparent les soirs des grandes victoires. »

Généralement, galvanisés par la victoire et l’euphorie, nous sommes tellement occupés à faire la fête et à célébrer l’heureux évènement que nous ne prenons pas suffisamment le temps d’analyser les raisons du succès. Et c’est pourtant les raisons de ce dernier qu’il convient d’analyser avec minutie pour en tirer des enseignements. C’est là qu’interviennent les indicateurs, qui, comme leur nom l’indique, indiquent si les fondamentaux sont respectés ou pas.

Encore à ses balbutiements, le big data fournira bientôt toutes les données possibles et imaginables sur des items extrêmement variés et il y a fort à parier que l’intelligence artificielle nous servira sur un plateau une analyse aussi minutieuse que pertinente. En attendant ce glorieux jour, c’est au manager ou au chef de projet d’analyser en profondeur les raisons du succès pour permettre à son équipe de capitaliser sur les bonnes pratiques ; et ainsi maximiser les chances de les voir se reproduire dans la durée.

« Une des clés a été la préparation minutieuse de ce match. Toutes ces heures à analyser les vidéos et le souci du détail à l’entrainement nous a permis de faire en sorte que le match se déroule exactement comme prévu ! On ne les a pas laissés respirer une seconde : pressing d’une intensité folle, agressivité phénoménale toujours dans le respect des règles, relance impeccable, verticalité et projection rapide vers l’avant, sérieux défensif et solidarité, efficacité dans le dernier geste, bref c’est une copie particulièrement propre qui a été rendue. »

6. Organiser un moment festif

Il peut s’agir d’un petit déjeuner, d’un apéro, d’un barbecue, d’un dîner d’équipe ou d’un team building. Cela dépendra de l’ampleur du projet mené à son terme ou du contrat conclu. Le but est simplement de continuer à se remémorer les étapes marquantes du projet, les bons souvenirs étant bien entendu facteurs de cohésion. Nul doute que les parisiens ont célébré cette victoire dignement, peut-être pour le plus grand bonheur du TFC, l’adversaire « d’après ».

Cette victoire marque à n’en pas douter un tournant dans l’histoire du club mais personne n’est dupe : le PSG n’a pas encore éliminé le Barça. Et il parait judicieux d’ajouter que le PSG n’a pas non plus remporté la ligue des champions et que la route semble encore longue et particulièrement tortueuse pour décrocher le saint graal. UnaÏ Emery va donc avoir besoin de remobiliser ses troupes à chacune des grosses échéances qui attendent le PSG sur le chemin du Principality Stadium de Cardiff.

Une causerie d’avant match efficace pour réussir le match retour

L’objectif d’un lancement est de concentrer l’énergie des collaborateurs et de les mobiliser sur des objectifs et des priorités clairement définies pour réduire le stress, inhérent dans ce genre de confrontation. Quelle tournure va donc prendre le speech de l’ancien patron du FC Séville ? Si nous pouvions nous mettre dans le short du coach, voici peu ou prou à quoi ressemblerait la causerie d’avant match.

1. Enoncer les principaux enjeux et les objectifs de la période à venir

Le lancement doit mettre en avant la cohérence des exigences et permettre aux collaborateurs de relier les tactiques de la période à venir à la stratégie globale de l’entreprise ou du service.

« Nous sommes sur le bon chemin pour monter sur le toit du football européen. L’objectif de ce soir, c’est de mettre un but avant la mi-temps. Je ne pense pas qu’ils pourront nous mettre 6 buts dans la même rencontre. »

2. Anticiper et évoquer les principales difficultés à venir

Ce n’est généralement pas un réflexe, mais dans l’annonce d’un changement ou dans le lancement d’un projet, il est important d’anticiper et de formuler les différents obstacles auxquelles l’équipe sera confrontée.

Cette étape qui peut sembler délicate a pour but d’augmenter la lucidité de l’équipe quant à la complexité de la mission, évite certaines mauvaises surprises et un certains nombres d’objections. Dire « Je sais que l’implémentation du nouveau système d’information tombe en pleine clôture et que cette année, l’exercice va être particulièrement délicat » permet de couper l’herbe sous le pied de l’auditoire et d’éviter les remarques contre-productives telles que « Voilà, et devine quand ça va tomber !? En pleine clôture ! C’est toujours pareil de toute façon ! »

« Ne faites pas l’erreur de croire que c’est jouer. Ils sont chez eux, ils vont utiliser toute la largeur du terrain pour nous déborder, la MSN a des statistiques stratosphériques et surtout, ils sont animés par une mécanique très puissante : la motivation revancharde. La presse et leur public les conspuent depuis notre victoire et je vous rappelle que le lion blessé est particulièrement dangereux. Les 15 premières minutes vont être très pénibles et il ne faudra surtout pas craquer au risque de faire naître de l’espoir chez nos adversaires. »

3. Expliquer les moyens pour atteindre l’objectif

La pression sur le jeu doit primer la pression d’enjeu. Le manager doit transformer la pression liée aux indicateurs et au résultat en concentration sur les tactiques qui garantissent le succès.

« Ils sont fragiles sur les coups de pieds arrêtés, ils vont être obligés de se découvrir et nous, nous allons procéder avec des contre-offensives rapides. Pour cela, les clés sont les mêmes qu’au match allé : pressing d’une intensité folle, agressivité phénoménale toujours dans le respect des règles, relance impeccable, verticalité et projection rapide vers l’avant, sérieux défensif et solidarité, efficacité dans le dernier geste. N’oubliez jamais que c’est votre état d’esprit de guerrier qui fera la différence. »

4. Concentrer les membres de l’équipe sur quelques priorités

La loi de Pareto, très utile, notamment dans la déclinaison d’une feuille de route, permet d’énoncer que 20% des efforts des collaborateurs représentent 80% du résultat obtenu. Le but est alors de définir les deux ou trois priorités majeures pour concentrer les membres de l’équipe sur les fondamentaux indispensables qui maximiseront les chances de succès.

« Solidarité, rigueur et concentration, intensité et précision dans les passes et pour finir, verticalité pour rapidement remonter le ballon. »

5. Rappeler des règles du jeu ou des fondamentaux négligées

Dans le cas d’un bilan après d’un résultat positif, les axes d’améliorations ne sont pas évoqués. Mais que les perfectionnistes se rassurent, ils n’ont pas été occultés pour autant. Et le lancement est l’occasion d’augmenter encore d’un cran le niveau d’exigence.

« Aujourd’hui, je veux que l’on reste concentré jusqu’à la fin du match. A l’allée, la fatigue aidant, il y a eu plus de déchet dans la relance et nous avons failli nous faire piéger sur un coup de pied arrêté. Je vous demande encore plus d’effort sur ce sujet capital. »

6. Encourager par un message positif en rappelant la principale condition de succès

« Ça se joue au mental les gars, je veux un état d’esprit irréprochable. C’est le PSG du match aller que je veux voir ce soir ! Prenez du plaisir, vous bossez toute l’année pour ces 90 minutes, éclatez-vous ! Et visez la victoire ! Si on va chercher le 2-0 dans la tête, le reste va suivre tout seul ! »

En résumé, qu’il s’agisse d’un lancement de produit ou d’une opération commerciale ; du kick-off d’un projet, d’une partie de foot ou d’une randonnée en montagne ; le bilan / lancement est un outil indispensable pour garantir durablement l’investissement d’une équipe autour d’un projet ambitieux en posant différents jalons qui permettront de minimiser les chances que l’équipe se relâche au beau milieu de l’aventure.

La problématique de la continuité, très présente notamment au sein des équipes commerciales fonctionnant sur des cycles mensuels, permet à chacun de mesurer le chemin parcouru pour reprendre de l’énergie et continuer d’avancer.

Dirigeants, ne succombez pas (totalement) aux sirènes de l’entreprise libérée

Qu’il s’agisse de la théorie de Taylor, du Kaizen ou du Lean management, les théories organisationnelles prônent initialement, entre autre, de donner le pouvoir aux experts afin de les rendre totalement responsables et autonomes sur leurs missions. Ces concepts sont souvent galvaudés car mal interprétés, au grand damne d’Isaac Getz, « père spirituel » du concept de l’entreprise libérée. Liberté totale des employés pour les uns, fin des managers et de toute forme de hiérarchie pour les autres, certains raccourcis sont aussi pris à l’évocation de l’entreprise libérée et les imprécisions à ce sujet sont légions. Retour sur un concept pourtant extrêmement pertinent, favorisant un équilibre du pouvoir de décision adapté aux enjeux du XXIème siècle.

1.      Un ADN cohérent offrant un cadre de jeu inamovible.

Nous l’évoquons très régulièrement, un des dénominateurs communs des entreprises qui performent durablement est la cohérence de leur ADN, composé des valeurs, de la mission et du point fort. Intemporel, inamovible, la culture d’un système, quel qu’il soit, n’évolue jamais. Il est envisageable de consulter les collaborateurs pour définir les valeurs du système mais l’exercice impose tout de même au dirigeant de synthétiser et de trancher pour formaliser l’ADN, lui seul étant le garant légitime à même de porter haut les couleurs de l’entreprise.

Il en va de même pour la définition du projet d’entreprise. Dans les faits, la liberté totale et l’implication systématique de toutes les parties prenantes est-elle réellement compatible avec la réalisation d’un projet collectif ? A quoi ressemblerait le scénario d’un film écrit par toutes les personnes impliquées sur le tournage dudit film ? Peut-on imaginer les cadreurs, le régisseur, le chef-op’ ou encore le costumier être sollicités sur la narration de l’intrigue ?

Pour que tout le monde avance dans la même direction et de manière cohérente, il est à minima nécessaire de définir cette direction, qui fera office de cap pour tous les acteurs du projet. C’est alors au dirigeant, et à lui-seul, qu’il appartient de définir l’ambition de l’entreprise en répondant à cette « simple » question : quel chemin doit avoir parcouru mon entreprise dans 5 ans ?

Toute libérée soit-elle, l’entreprise a également besoin d’un cadre pour délimiter le terrain de jeu dans lequel les collaborateurs pourront pleinement s’épanouir en exploitant leurs talents. A quoi ressemblerait la prestation d’un orchestre symphonique jouant sans chef d’orchestre ? Tel les virtuoses, les salariés ont besoin d’un cadre qui délimite le terrain de jeu, sorte de garde-fou garantissant l’harmonie en lieu et place du chaos.

Que ce soit les lois de la physique qui régissent les lois de la nature, le solfège pour un musicien ou encore le code de la route, dans tout système complexe, il est nécessaire de mettre en place des règles car c’est la condition sine qua none pour que l’être humain s’épanouisse en exploitant pleinement tout son potentiel. La liberté dans un cadre en somme.

2. Quand on m’implique, je m’applique… Quand on m’impose, je m’oppose

« Cela ne fait aucun sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous recrutons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire. » Steve Jobs

Comment les grands chefs parviennent-ils à réaliser un plat d’exception ? Avant toute chose, ils savent s’entourer des meilleurs à chaque poste et challengent un cahier des charges extrêmement précis. Ils impliquent alors les experts ayant les compétences nécessaires à la réalisation du plat, et ce, à chaque étape clé de celui-ci. Qui saura mieux qu’un saucier sublimer une belle viande ? Qui, mieux que le pâtissier, pourra créer des desserts succulents ? Et qui mieux que le sommelier pour accorder mets et vins à la perfection ? Avant toute chose, un leader est jugé sur sa capacité à s’entourer des meilleurs, impliquer chacun d’entre eux sur leurs domaines d’expertise et ainsi leur permettre de jouer un rôle prépondérant dans le succès du projet.

A l’image d’une brigade en cuisine, il est indispensable de faire participer les collaborateurs en les impliquant à chaque fois que l’occasion se présente. En effet, ces experts métiers sont sur le terrain au contact des réalités, au cœur de la stratégie de l’entreprise. Ils sont naturellement les mieux placés pour améliorer les processus et prendre les décisions opérationnelles qui s’imposent en fonction des réalités du quotidien. C’est ce que l’on appelle le principe de subsidiarité qui consiste à donner progressivement à chacun toute l’autonomie qu’il peut assumer dans l’intérêt général.

Le concept d’entreprise libérée, tel qu’il est résumé et vulgarisé suggère que l’on se libère des chefs. Mais avons-nous réellement intérêt à nous débarrasser des bons managers ? Ces chefs, qui, parce qu’ils créent les conditions de la motivation et parce qu’ils nous font grandir, deviennent pour nous des référents ; a-t-on vraiment envie de les voir disparaître ? Quid des feedbacks ? Quid du regard bienveillant qui nous permet d’avancer et d’évoluer ?

Et puis, si la liberté d’innover dans un cadre implique le droit à l’erreur, il est essentiel que les collaborateurs se fassent débriefer lesdites erreurs. Le manager, qui se place dans une logique motivationnelle au service d’une logique opérationnelle, favorise la remise en question et, par voie de conséquence, la montée en compétence de tous les acteurs de l’entreprise.

Mécaniquement, les employés, impliqués et valorisés pour leur expertise, sont à la fois plus heureux, plus motivés, plus investis et plus fidèles. Ajoutez à cela la suppression de tous les « bullshit jobs », de ceux chargés de contrôler le travail des autres et qui ne créent aucune valeur ajoutée et vous obtenez une répartition du pouvoir équilibrée qui permet au système de performer de façon optimale.

3. La règle des 3i, le juste équilibre qui met le système en tension

« L’excès en tout est un défaut. » Proverbe français.

A l’heure où la « génération Z » prend ses marques dans le monde de l’entreprise et réclame à la fois du sens et une grande autonomie, la règle des 3i nous permet d’organiser les interactions et les processus de façon à réunir les conditions de la motivation et ainsi mobiliser les énergies humaines de façon optimale. Comme de nombreuses choses dans la vie, le concept de l’entreprise libérée n’est finalement qu’une « simple » question d’équilibre.

Le leader impulse l’ambition à 5 ans, le cap, le projet d’entreprise ; appelez cela comme vous voudrez, l’idée est d’avoir une idée très précise du but à atteindre. Pour ce faire, le leader visionnaire se base sur la manière dont il voit le monde et son activité évoluer sur les vingt prochaines années. C’est la vision que l’on confond trop souvent avec l’ambition, qui n’est autre que le but à atteindre dans une période donnée.

Il implique ses équipes et leur laisse la main sur la stratégie, considérant que les gens sur le terrain depuis des années sont les mieux placés pour innover et prendre les bonnes initiatives au bon moment. Bien entendu, il implique les managers intermédiaires pour qu’il fassent vivre le projet et les valeurs de l’entreprise à tous les niveaux.

Il incombe aussi au dirigeant et à l’encadrement d’incarner l’ADN de l’entreprise et d’être intransigeant sur leur respect. Comme l’explique Collins dans « Bâties pour durer » et dans « De la performance à l’excellence », une entreprise doit être cohérente et alignée sur ses valeurs, sa raison-d’être, son ambition et sa stratégie pour être parfaitement efficiente et remplir sa mission de façon durable et pérenne. Tout l’enjeu pour le dirigeant étant alors de gérer les périodes de croissance pour préserver la cohérence de ce fragile équilibre.

En résumé, la règle des 3i est une synthèse particulièrement pertinente entre un système paternaliste qui infantilise et bride la créativité et les initiatives des équipes, et des équipes totalement libres dans la prise de décision. L’entreprise libérée, système hybride permet d’implémenter un modèle organisationnel particulièrement efficient prônant une répartition équilibrée du pouvoir et qui, à terme, avec l’arrivée des Z et bientôt des « millennials » sur le marché du travail, sera le seul modèle réellement viable où chacun sera responsable au regard de son niveau d’autonomie.