Décathlon, à fond la forme… et le fond

En pleine expansion à l’international, avec notamment en ligne de mire les Etats-Unis, Décathlon, le leader français de la distribution de sport en France et présent dans 29 pays enchaine les bonnes années et a franchi la barre des 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires avec une croissance de 12% en 2016. Dès lors, dans un contexte où de nombreuses enseignes réduisent la voilure en terme de surfaces de vente, comment expliquer une telle vitalité ? Analyse des leviers managériaux qui ont conduit à cette franche réussite.

Un ADN cohérent incarné par tous

Comme pour toutes les entreprises en croissance, ces excellents résultats sont le fruit d’une culture d’entreprise cohérente et incarnée par l’ensemble des collaborateurs. La raison d’être de Décathlon, « rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » est en effet le point de départ intemporel dont découle chaque action effectuée au sein de l’enseigne. Cette mission s’appuie sur deux valeurs immuables : la vitalité et la responsabilité.

Il est impossible de ne pas faire le lien entre le sport et la vitalité. Activité intense, énergie, entrain, vigueur, enthousiasme : les collaborateurs cherchent sans relâche à progresser et à se mettre en mouvement pour challenger l’existant.

Quant à la responsabilité, cela induit que les collaborateurs sont acteurs des projets et assument le poids de ces décisions vis-à-vis des équipes et des clients.

C’est aussi orienter son développement et ses actions en faveur du développement durable et de projets citoyens tout en garantissant la sécurité des clients et des collaborateurs à travers le monde.

De cet ADN découlent tous les projets transverses et aussi toutes les actions du quotidien permettant de remplir la mission intemporelle de l’enseigne.

Qui dit vitalité et « plaisir et bienfaits du sport » dit innovation technique.

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Décathlon veut rendre accessible des produits performants et innovants. La maîtrise de chaque étape de la création du produit est alors déterminante : écoute des clients utilisateurs, observation et analyse du corps humain en mouvement ou encore recherche du meilleur composant, tout est fait pour rendre particulièrement agréable la pratique sportive.

Avec plus de 40 brevets déposés chaque année, l’innovation est au cœur de l’activité : de la recherche à la vente, en passant par la conception, le design, la production ou encore la logistique.

A l’image de la « tente deux secondes », de la cage de foot ultralégère, du masque de plongée grande vision ou de la table de ping-pong d’appartement démontable coûtant moins de 20 euros, l’innovation est dans les gènes de l’enseigne, et c’est une des clés de son succès en France et dans le monde.

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Qui dit « au plus grand nombre » dit prix attractifs et accessibilité du produit

Pour faire le bonheur des sportifs de tous bords, les équipes de développement mettent toute leur énergie pour concevoir des produits techniques au prix le plus bas possible.

Grâce à ses marques propres, l’entreprise est à la fois concepteur et distributeur. Elle maîtrise donc toute la chaîne de valeur et peut tirer les prix vers le bas. *

Elle minimise aussi les investissements marketing et pratique la chasse aux coûts sur chaque article pour ne garder que l’essentiel. Le développement de son réseau de magasin participe également à cette accessibilité croissante de son offre.

Qui dit responsabilité dit développement durable

« Nous utilisons toute notre vitalité et notre sens de l’innovation pour faire de Décathlon une entreprise plus responsable. »

Décathlon s’engage, partout où il est implanté, à être un acteur responsable de la vie économique et sociétale. L’enseigne a la volonté de contribuer à relever le défi climatique et à faire perdurer son activité car la plupart des activités sportives nécessitent un environnement extérieur.

De l’écoconception, pour réduire les impacts des produits lors de leur fabrication ; à l’affichage environnemental, qui oriente les clients vers une consommations plus responsable en passant par l’écoconstruction des nouveaux sites visant la réduction des factures énergétiques ou encore la réduction de la production de déchets, l’équipementier s’engage, avec ses fournisseurs, dans une économie raisonnée et durable.

Qui dit responsabilité et vitalité dit management responsabilisant

Chez Décathlon, 90% des collaborateurs affirment venir avec plaisir au travail.

Décathlon recrute avant tout des personnalités alignées sur la culture d’entreprise et instaure un management exigeant et bienveillant qui rend les collaborateurs acteurs de leur développement et de leur parcours professionnel. Le système de recrutement est à cet égard particulièrement discriminant car basé sur l’ADN de l’enseigne, pour garantir qu’il vive quotidiennement à travers l’immense majorité des collaborateurs.

Ce modèle de management agile et responsabilisant où tous les collaborateurs sont décideurs, seuls ou collectivement, leur permet de faire des choix qui ont des conséquences directes sur leur quotidien. Chaque Responsable Univers est d’ailleurs en charge de son propre P&L.

En résumé, Décathlon est un excellent exemple qui montre que lorsque l’ensemble des projets sont parfaitement cohérents avec la culture d’une entreprise, le succès est inévitablement au rendez-vous. Un ADN qui vit au quotidien à travers des équipes alignées, des projets et un point fort différenciant en lien avec la mission intemporelle, tous ces ingrédients font donc la réussite d’une enseigne en expansion constante depuis 40 ans.

Conquête spatiale : voici pourquoi Elon Musk et Space X seront les premiers à envoyer un Homme sur Mars

Elon Musk, le génie milliardaire, a récemment clarifié ses intentions en ce qui concerne le projet fort ambitieux d’envoyer des Hommes sur Mars. D’aucuns le disent fantasque ou le qualifient de tête brûlée, certains font l’erreur de le prendre pour un fou quand d’autres voient en lui le prochain Christophe Colomb. Mais qu’en est-il vraiment ? Ce visionnaire qui souhaite mourir sur Mars peut-il remporter le pari fou de bâtir une colonie humaine sur la planète rouge ? Anticipation de la réussite d’un projet particulièrement ambitieux, rendu cohérent à travers la vision d’un dirigeant animé par une mission qui va potentiellement devenir primordiale pour garantir la survie de l’humanité.

 

Une course mondiale pour conquérir la planète rouge

Mars One, qui propose d’auto financer le voyage sur Mars à travers un show de télé réalité, la Chine, la Russie, la NASA, dont la collaboration avec Elon Musk est de plus en plus étroite, ou encore Boeing ou les européens, de nombreux acteurs se sont lancés dans une course épique qui verra le vainqueur planter le drapeau de sa nation sur la rocheuse rouge. Bien entendu, un des nerfs de la guerre sera les moyens financiers alloués à ce projet. Comptez entre 5 à 6 milliards de dollars minimum pour mener à bien cette aventure hors norme. Mais est-ce purement et simplement une question de moyens financiers ? Si tel était le cas, il y a fort à parier qu’au regard des puissances économiques en présence, nous serions sur Mars depuis plusieurs années. Partant de ce postulat, il est intéressant de se poser la question des autres leviers qui permettrons de réellement faire la différence dans cette course à la conquête de Mars.

Un parallèle historique peut d’ailleurs être fait avec la compétition que se sont livrés Samuel Pierpont Langley et les frères Wright à une époque où l’enjeu était de piloter une machine volante sur une distance d’un kilomètre. Langley bénéficiait d’un financement du ministère américain de la guerre à hauteur de 50 000 dollars, une somme colossale pour l’époque, et il bénéficiait en outre d’une structure, d’une armée d’ingénieurs et jouissait d’une importante notoriété, son aventure faisant régulièrement les gros titres. Aux antipodes de cette débauche de moyens humains et financiers, les frères Wright, vendeurs et réparateurs de bicyclettes, ne jouissaient d’aucun de ces avantages qui sur le papier, peuvent sembler déterminants.

En revanche, et contrairement à Langley, les deux compères disposaient d’un ressort motivationnel indispensable pour relever ce genre de défis : une mission intemporelle qui donne l’énergie de se dépasser et de ne jamais renoncer malgré les difficultés, les obstacles ou les échecs qu’incombent une révolution technologique telle que celle de l’aviation. En effet, les deux acolytes, qui passaient leur temps à se cracher dans les champs proches de Dayton dans l’Ohio, étaient animés par l’envie de réaliser le plus vieux rêve de l’Homme quand Langley cherchait seulement la fortune et la gloire. Une motivation certes louable mais très autocentrée et trop peu altruiste pour embarquer une équipe durablement dans un projet aussi challengeant.

Le succès des frères Wright les fera passer à la postérité, ce qui est moins évident en ce qui concerne Langley. Le peuple chinois, lui, est motivé par une logique de suprématie qu’elle entend contester au peuple américain. Bien que la fierté d’appartenance et la notion d’une domination asiatique soit très ancré dans les esprits par le parti populaire et soit en effet un moteur pour le peuple chinois, l’altruisme d’Elon Musk semble être un levier motivationnel plus puissant que la simple volonté de faire mieux que le concurrent direct. N’oublions pas que la première place ou toute autre forme de performance n’est finalement que la conséquence d’un projet cohérent et mené à bien et ne peut pas, à elle toute seule, tenir lieu de projet inspirant.

 

Un point fort différenciant au service d’une noble cause

A l’image des frères Wright, tous les concurrents de Space X bénéficient d’un budget quasi illimité mais Elon Musk dispose d’un autre levier au moins aussi déterminant : une mission intemporelle qui lui octroie un véritable supplément d’âme. Celui-ci fera peut-être toute la différence une fois que la Terre ne sera plus qu’un minuscule point bleu à travers le hublot d’une navette spatiale.

En effet, il est animé par une mission des plus stimulante : « Permettre à l’humanité de faire perdurer durablement la folle épopée de son évolution. » Comment ? En trouvant des solutions innovantes pour éviter la 6ème grande extinction de l’histoire de la planète Terre.

Son point fort différenciant : c’est un visionnaire qui n’a qu’une obsession : innover ! Innover perpétuellement en challengeant l’existant dès que l’occasion se présente. En cohérence avec son système de valeur, il sait faire preuve d’altruisme en respectant une logique simple : l’ouverture des brevets à la concurrence, qu’il a décidée en 2014, va empêcher ses ingénieurs de se reposer sur leurs lauriers. C’est aussi une preuve de la générosité qui l’anime : plus il y aura d’ingénieurs en capacité de travailler à améliorer ses brevets, mieux la planète se portera, et ses habitants avec. Tout ceci est éminemment cohérent avec sa volonté de sauver la planète Terre ou à défaut, de permettre à l’humanité de survivre sur une autre planète.

De prime abord, et compte tenu du budget colossal nécessaire, on pourrait penser que seuls les états ont la puissance financière pour mener à bien ce genre de mission. Et pourtant, les États sont souvent englués dans des processus particulièrement lourds, complexes et aliénants ; avec des contractants désespérément lents qui freinent considérablement les avancées technologiques en multipliant de surcroit les coups de production. S’ajoute à cela la pénible remise en question de l’existant qui engendre une véritable obsolescence technologique qui sera fatalement préjudiciable à moyen terme. Par exemple, la capsule Soyouz qui effectue les trajets vers l’ISS est composée d’éléments techniques datant de son premier lancement en 1966. Les ingénieurs se retrouvent donc à travailler dans des environnements technologiques totalement dépassées.

A contrario, la façon de procéder de Musk permet d’innover constamment et de réduire drastiquement les coûts des missions en donnant des résultats tout bonnement hallucinants. Le lanceur Falcon Heavy peut en effet transporter 2 fois plus de charge utile que sa concurrente Delta IV pour trois fois moins cher. Autre exemple frappant, les équipements de communication entre l’ISS et la capsule chargée de la ravitailler sont fabriqués pour 10 000 dollars alors que la NASA les payait…10 millions de dollars, soit 1000 fois plus cher !! En moyenne, Space X affiche des prix jusqu’à 30 fois moins élevés que les autres prestataires de la NASA.

 

Des valeurs immuables, indispensables pour faire vivre une telle mission

Tous ceux qui collaborent avec Elon Musk témoignent de sa forte tolérance au risque et de sa capacité de travail hors du commun. Retour sur son enfance et sur son univers familial pour comprendre les origines d’une personnalité d’exception.

Fils d’ingénieur, le petit Elon est un enfant précoce et son père, très dur avec son garçon, est pourtant bluffé par sa curiosité débordante et son inventivité sans limite. Passionné d’aéronautique depuis sa plus tendre enfance, il passait 10 heures par jour à lire des livres, notamment toute l’Encyclopedia Brittanica ainsi que de la science-fiction. Il lancera d’ailleurs ses premières fusées dès le collège dans la cour de l’école.

“Mon grand-père avait ce désir d’aventure, d’exploration, de faire des choses folles ». Elon Musk.

Cette extraordinaire capacité à prendre des risques peut trouver son origine dans la vie aventureuse de ses grands-parents maternels. En 1950, ils quittent une situation tranquille au Canada pour s’installer en Afrique du Sud avec leurs cinq enfants, dont la mère d’Elon.
Cette dernière voyagea avec sa famille à bord d’un avion monomoteur, sans instruments, de la Norvège à l’Australie en passant par l’Afrique du Sud, l’Inde ou encore la Malaisie. Quand elle ne vole pas, la petite famille traverse des déserts en camion. Durant toute son enfance, Elon Musk a été bercé par ces récits d’aventure que lui faisait sa mère. Sa tolérance inhabituelle au risque et son état d’esprit de pionnier lui viennent donc directement de ses intrépides grands-parents et de leur soif d’aventure au long court.

“Il y a quelque chose de différent dans notre famille : nous prenons plus de risques que les autres”. Tosca, la sœur d’Elon Musk

Musk n’est donc pas drivé par des considérations telles que la fortune ou la gloire. En effet, les récents succès de ce patron multimilliardaire font déjà de lui le nouveau Steve Jobs. En revanche, le fondateur de Space X, de Tesla, de Solarcity, également aux origines de l’hyperloop ; est animé par des valeurs ancrées au plus profond de son être qui lui permettent de mener de front le développement de ces divers projets. Courage, Ambition, Curiosité, Générosité et Détermination, voici les fondements sur lesquels se structurent les ambitions de celui, qui, d’année en année, devient le fer de lance de la conquête spatiale américaine.

 

Un projet fou seulement en apparence

Le projet incroyable du dirigeant de Space X est clair : faire de l’humanité une espèce « multi-planètes » en fondant une colonie autonome sur Mars au cas où la planète Terre deviendrait invivable. Le billet pour Mars coûterait alors moins de 200 000 dollars soit l’équivalent du prix moyen d’une maison aux USA. Sachant que le trajet est un « one way ticket », il semble logique de vendre sa maison pour payer sa place à bord.

Malgré les défis technologiques gigantesques que représentent ce projet, les observateurs se prennent à croire de plus en plus dans les chances de réussite de Space X. Après tout, nous parlons d’une entreprise qui a révolutionné le monde de l’aérospatial en l’espace d’une décennie.

De ce projet découle un objectif clair : lancer la première mission habitée vers Mars en 2024. La NASA n’envisage rien de tel avant 2030 et la Chine, qui semble vouloir se concentrer dans un premier temps sur l’exploration de la face cachée de la Lune, ne lancera pas de mission habitée vers la planète rouge avant 2040. Une raison de plus qui tend à prouver que la société privée, à travers ses ambitions, a la capacité de remporter cette course haut la main.

Une stratégie à moyen terme adaptée aux contraintes

Qui dit colonie dit arrivée régulière de nouveaux colons et donc, système de navette. À la complexité d’envoyer un humain sur Mars s’ajoute l’obligation de mettre en place une solution pérenne économiquement et qui permette dans le même temps au citoyen « lambda » de participer à cette épopée extraterrestre. Cela va être rendu possible grâce à une idée simple : démocratiser le lancement de fusées grâce à la mise au point d’une technologie qui permet de réutiliser les lanceurs à plusieurs reprises.

C’est en effet un réel changement de paradigme et un excellent moyen de réaliser des économies conséquentes. Pour ce faire, une armée d’ingénieurs a conçu des propulseurs capables de revenir se poser sur Terre après le lancement de la navette. Cette innovation technique va permettre de réutiliser chaque propulseur un millier de fois, les réservoirs une centaine de fois, et les vaisseaux auront quant à eux la capacité d’effectuer une douzaine d’aller-retour.

A n’en pas douter, c’est une réelle révolution dont vont s’inspirer tous les géants mondiaux de l’aéronautique dans les années à venir. En d’autres termes, à défaut de moyens illimités, les ingénieurs de Space X ont de bonnes idées qu’ils exploitent à fond.

 

Un leader charismatique pour embarquer ses troupes vers l’infini et au-delà

Fidèle à l’adage « à vaincre sans péril on triomphe sans gloire », Musk annonce la couleur à ceux qui vont se lancer avec lui dans l’aventure et il ne cache rien des risques inhérents à une telle expédition. « Ce sera très dangereux, et des gens vont probablement mourir. Si vous n’avez pas peur de mourir, vous êtes un sérieux candidat au départ ».

On retrouve ici l’esprit pionnier et le goût du risque qui animait ses aïeux. Les erreurs et les incidents avec pertes et fracas étant pour lui et ses ingénieurs des occasions d’avancer rapidement, il se positionne aux antipodes de la frilosité et de l’extrême prudence de l’exploration spatiale institutionnelle des agences nationales trop timorées.

Il semblerait donc que Space X et son agilité ait une voire deux longueurs d’avance dans cette course effrénée visant à envoyer un humain sur la quatrième planète du système solaire.

Lorsqu’un problème survient, il exige de ses équipes de toujours arriver avec des solutions. Le fait de rendre ses collaborateurs systématiquement acteurs permet de garantir une implication sans faille de ses équipes, celles-ci se sentant responsables à leurs niveaux des résultats obtenus. Ce mode de management responsabilisant semble être un bon levier pour garantir le maintien de la motivation de ses salariés dans la durée, sachant que la route vers le lancement d’une mission habitée vers Mars doit parfois sembler terriblement longue.

Surtout, Musk semble accorder le droit à l’erreur via le concept du “juste assez bien pour pouvoir être tester ». Cette méthode permet d’avancer vite et d’apprendre en faisant, que les résultats soient positifs ou non. Bien sûr, le taux d’échec est plus important qu’à la NASA mais cette approche génère une mécanique de progrès constants et perpétuels à partir du moment où les leçons des échecs sont tirées sans complaisance.

D’ores et déjà, plus de 200 000 candidats ont répondu positivement à l’appel du patron de Space X et sont donc prêts à tenter cette folle aventure dans l’espace. Une preuve supplémentaire, s’il en fallait une, que les leaders capables de rêver grand et de manière cohérente avec leur raison d’être ont cette capacité exceptionnelle d’inspirer leurs semblables et de les amener à se transcender.

 

Tous les voyants sont au vert pour Musk et Space X

En résumé, la mission intemporelle du patron de Space X va donner l’élan et l’énergie pour aller au-delà de la myriade de difficultés qu’il va falloir surmonter pour coloniser Mars. Son projet, en apparence fou est pourtant très cohérent car aligné sur un ADN solide comme la roche martienne. Il ne reste plus qu’à souhaiter aux courageux pionniers qui se lanceront dans l’inconnu que les planètes soient elles aussi alignées afin de maintenir durablement un haut niveau de motivation, indispensable à l’Homme quand il cherche à se transcender. Quoi qu’il advienne, Elon Musk propose une vision enthousiasmante de l’avenir en faisant preuve d’une confiance inébranlable dans les capacités de l’humanité à se dépasser, ce qui est particulièrement rafraîchissant au regard de la morosité actuelle.

 

 

 

 

Chief Happiness Officer, ou l’art de mettre les molécules du bonheur en ébullition

Le très sérieux poste de Chief Happiness Officer ou CHO n’en est encore qu’à ses balbutiements mais il fait déjà partie des 5 métiers qui recruteront le plus demain. Nous explicitons ici le fonctionnement des quatre neurotransmetteurs constitutifs du bonheur pour déterminer les leviers d’action qui permettent de stimuler ces leviers motivationnels déterminants. Sensation d’un bien-être psychique et physique, amour, plaisir, leadership, plénitude, envie de mener des projets, motivation, énergie, confiance et estime de soi : la grande majorité des facteurs que l’on considère comme des composants du bonheur ont des constituants neurobiologiques.

A travers l’action de ces hormones, l’objectif est de mettre en exergue les responsabilités du CHO qui, demain, influera de manière probante sur le bien-être des collaborateurs, et par voie de conséquence, sur les performances globales de l’entreprise. Analyse scientifique d’un métier d’avenir plus challengeant et complexe que ce que l’on pourrait croire de prime abord.

Piloter l’activité avec proximité pour stimuler la Dopamine

La dopamine, qualifiée d’hormone de l’action, intervient dans la motivation, la projection d’émotions positives et nous pousse à aller de l’avant. Un bon niveau de dopamine favorise la mobilisation des énergies et encourage l’activité. L’excès de dopamine engendre l’état euphorique qui incite à rechercher des situations à risque et à l’inverse, une carence de cette substance rend passif, en plongeant l’individu dans un état réactif où il subit les choses, à la limite de la léthargie.

Il y a différents éléments qui favorisent la production de dopamine. L’activité physique augmente le taux de calcium, indispensable pour sa production et son utilisation par les cellules cérébrales. Il en va de même pour l’alimentation saine.

Les messages positifs que l’on reçoit sont aussi un excellent moyen d’augmenter le taux de celle que l’on appelle « l’hormone de la récompense. » Lorsque nous obtenons quelque chose que nous convoitions, de la reconnaissance de nos référents, un succès professionnel ; l’atteinte d’un objectif ; notre cerveau procède à une libération massive de dopamine qui génère une intense sensation de satisfaction.

A ce sujet, de récentes expériences suggèrent que l’anticipation même de la récompense favoriserait la libération croissante de substance et permettrait d’entretenir la motivation tout au long de la tâche effectuée. En d’autres termes, c’est la promesse d’une libération massive de dopamine qui nous incite à agir pour obtenir ce que nous désirons. D’où son rôle central dans le processus de motivation. Nous parvenons ainsi à rester motivés malgré le fait que l’obtention de notre objet de désir soit différée dans le temps. C’est elle que l’on ressent lors de l’atteinte de gros objectifs mais aussi lorsque l’on coche avec satisfaction une tâche de sa To-Do-List ou que l’on fait le tri de ses emails.

A cet égard, le Chief Happiness Officer devra donc être l’ambassadeur du fonctionnement en mode projet. Cette dynamique permet en effet de faire des points réguliers sur l’état d’avancement des sujets, de mesurer le chemin parcouru et de piloter la motivation et l’énergie des équipes dans la durée.

Le taux de sérotonine dépend notamment de la qualité de la relation

L’ensoleillement, le sport, les relations sociales, les pensées positives et les contacts physiques agissent positivement sur l’ensemble de l’organisme à travers une hormone, la sérotonine. Cette dernière influence de façon positive le comportement et l’humeur de l’individu. Elle apporte calme, bien être et confiance en soi. Elle est également responsable du sentiment d’appartenance, de fierté du statut social et joue un rôle dans la mécanique de reconnaissance.

Il incombe donc au Chief Happiness Officer d’intervenir sur l’agencement des espaces de travail, ces derniers ayant un réel impact sur le bien-être des équipes. Des espaces de travail ensoleillés, une salle de sport, une cantine proposant des produits de qualité et sains, sans oublier d’inciter les collaborateurs, à travers l’organisation d’évènements du type cours de yoga, à pratiquer certaines disciplines de développement personnel telle que la méditation, un outil essentiel pour accéder à l’équilibre émotionnel.

La sérotonine est diffusée quand on se sent important et utile. En d’autres termes, comprendre le sens et l’utilité des tâches qui nous sont confiées a un impact prépondérant sur l’envie de les réaliser. La sécrétion de la sérotonine nous apporte alors une humeur positive et constructive et nous permet de mener à bien nos projets.

Le CHO doit donc faire vivre l’idée qu’une entreprise jouissant d’un ADN cohérent verra le bonheur sonner à sa porte. Un ADN cohérent et formalisé permettra en effet à chacun de raccrocher ses tâches quotidiennes à la mission intemporelle de l’entreprise et aura donc, à juste titre, le sentiment d’être utile et de faire un travail qui a du sens et une réelle valeur ajoutée. Bien entendu, l’efficacité de ce levier dépendra aussi de la capacité du système à implémenter des projets pertinents, en cohérence avec la raison d’être de l’entreprise.

L’ocytocine : l’hormone du lien humain.

Elle est l’hormone de l’amour, de l’amitié, de la générosité et du lien humain. Nous la libérons lorsque nous passons du temps à la construction de la relation en face à face, celle qui nécessite une réelle intelligence émotionnelle et non pas celle qui existe via emails ou au travers des réseaux sociaux. Puisqu’elle nous permet de créer de vraies relations, elle renforce également la sensation de sécurité, la confiance, la sérénité et elle donne un coup de fouet à notre système immunitaire.

L’anxiété et le stress chronique fragilise petit à petit notre système immunitaire et inhibe la production d’ocytocine (et avec notre capacité à l’empathie et la générosité) conduisant certains au burn-out. Le stress inhibe aussi notre accès à la pensée claire. En d’autres termes, il nous empêche d’avoir l’esprit disponible pour les raisonnements logiques et l’action efficace. Nous évoluons alors dans les territoires limbiques de notre cerveau, sièges des émotions, avec la peur comme principal « carburant », et nous sommes dans l’incapacité de faire appel à notre cortex préfrontal, siège de la pensée.

Dès lors, il nous est impossible de communiquer efficacement avec nos congénères et chaque échange a de fortes chances d’ajouter encore d’avantage de complexité à une situation déjà tendue. Quand un manager stress ou contribue au stress de ses équipes, il va à l’encontre de l’efficacité et se place aux antipodes du principe même de leadership.

Il incombe donc au Chief Happiness Officer de permettre aux managers de proximité de faire vivre les conditions de la motivation auprès de ses équipes. Donner du sens, fixer des exigences motivantes, favoriser le développement des collaborateurs à travers une valorisation des progrès et des débriefings stimulants, poser un cadre et un système de valeurs en le faisant vivre dans la durée, toutes ces missions auront un réel impact sur l’état d’esprit et le bien-être des équipes. S’ajoute à cela la canalisation de l’affect qui permettra de gérer le stress et de rester factuel dans les moments où la tension sera un peu plus forte qu’à l’accoutumée.

ENDORPHINE : l’hormone du bien être psychique et mental

Il est à noter que le rire et l’activité sportive sont des éléments simples mais particulièrement efficaces pour déclencher la génération d’endorphine. Et ces dernières participent de plusieurs façons à notre santé et à notre bien être psychique et mental :

  • Elles permettent la diminution du stress et de l’angoisse, et par conséquent, favorise les échanges « d’adultes à adultes ».
  • Grâce à elles, le système immunitaire est plus résistant, ce qui contribue en toute logique à diminuer le nombre d’arrêts maladie des collaborateurs même si ceux causés par les virus et les bactéries ne sont pas les plus problématiques. En revanche, les arrêts maladie pour manque profond d’énergie sont en effet bien plus néfastes mais cela tombe bien, c’est aussi au Chief Happiness Officer, à travers la création des conditions de la motivation, de résoudre ce type de problématiques.
  • Elles améliorent de la qualité du sommeil et par voie de conséquence, jouent un rôle prépondérant sur l’humeur, le dynamisme, l’enthousiasme et la concentration des équipes.

Le CHO est donc le garant de l’atmosphère qui règne dans l’entreprise et, à travers des temps collectifs réguliers tout au long de l’année, il favorisera le dynamisme et un état d’esprit positif pour l’ensemble des équipes.

En résumé, les 5 missions transverses, concrètes et centrales du Chief Happiness Officer

Le Chief Happiness Officer doit donc jouer un rôle prépondérant sur l’organisation de l’entreprise à travers cinq missions bien distinctes :

  1. La formalisation d’un ADN cohérent pour donner du sens
  2. Le fonctionnement en mode projet pour garantir l’endurance des équipes
  3. Le développement de l’intelligence émotionnelle des managers
  4. L’agencement de l’environnement de travail
  5. L’organisation de temps collectifs et de moments festifs

Plusieurs études très sérieuses, la plupart venues de prestigieuses universités d’Amérique du Nord tel que Harvard ou le MIT, démontrent une corrélation évidente entre la proportion de salariés heureux et épanouis et la performance globale de l’entreprise à laquelle ils appartiennent. Par exemple, l’étude révèle qu’un « salarié heureux est en moyenne deux fois moins malade, six fois moins absent et qu’il serait neuf fois plus loyal que les salariés peu épanouis dans leur quotidien professionnel. » C’est dire l’immense responsabilité qui repose désormais sur les épaules de celui qui orchestre le bonheur en entreprise. De l’organisation en mode projet aux conditions de travail, en passant par l’agencement des espaces détente et des salles de réunions qui libèrent la créativité de chacun ; sans oublier le développement de l’intelligence émotionnelle des managers de proximité et la cohérence globale de l’ADN de l’entreprise, les champs d’actions du Chief Happiness Officer sont aussi stratégiques que diversifiés. Il s’agit donc bien d’un poste qui, avec l’intérêt croissant des salariés pour le développement personnel, va prendre une place de plus en plus centrale au sein des organisations.

 

 

L’esprit startup, pour les grands et les petits

Je startupe, tu startupes, nous startuppons, ils startuppent… le terme startup se cache au coin de chaque afterwork et dans d’innombrables sujets de conversation. Selon une enquête OpinionWay, six jeunes sur dix de moins de 30 ans envisagent d’entreprendre ou de se mettre à leur compte. Un changement de braquet majeur qui relaie la notion de sécurité de l’emploi à une galaxie lointaine, très lointaine. Qu’est-ce qu’une startup ? Cette appellation se limite-t-elle réellement à l’univers des nouvelles technologies ? Et surtout, peut-on garder indéfiniment l’état d’esprit qui caractérise cette structure entrepreneuriale à la croissance exponentielle ? Retour sur un modèle fascinant qui, quand il se traduit dans les faits de façon pertinente, génère une dynamique collective spectaculaire, et ce, quel que soit la taille de l’entreprise.

Les 5 caractéristiques qui peuvent définir une startup

Pour Eric Ries, auteur du best-seller The Lean Startup, « une start-up est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême ». Dans les faits, pour être qualifiée de startup, la structure doit répondre à différents critères bien définis et, dans l’idéal, rassembler l’ensemble de ces ingrédients :

  • Un leader visionnaire et charismatique
  • Une idée originale et différenciante ou une technologie novatrice
  • Une incertitude extrême sur un marché d’avenir très difficile à évaluer. Et qui dit avenir, par définition, dit absence de benchmark’ pour réellement savoir dans quoi on se lance.
  • Une équipe soudée et fédérée autour d’un projet inspirant
  • Même si ce point n’est pas le plus déterminant et qu’il pose la question de l’indépendance économique, des investisseurs qui apportent des capitaux importants permettant des perspectives de croissance fortes et rapides

 Pourquoi certaines startups décollent et d’autres non ?

« La victoire appartient à ceux qui y croient le plus, et surtout le plus longtemps. » James Jimmy Doolittle.

Bien avant que Elon Musk déclare vouloir mourir sur la planète Mars ; bien avant la création d’HP en 1939, première startup « officielle » de l’histoire des startups ; et même bien avant l’ère industrielle ; l’esprit startup a animé ceux qui ont changé la face du monde. Après tout, en 1492, Christophe Colomb ne posait-il pas déjà les jalons de l’esprit startup ? Une chose est sûr, il est l’une des plus belles références en terme de mise en projet et caractérise l’esprit startup à merveille.

En partant du postulat que la Terre est ronde en observant les bateaux disparaître au loin, il opte pour une nouvelle vision du monde. Ses croyances et ses idées de nouveau monde chevillées au corps, il échafaude un business plan cohérent au regard des informations dont il dispose et réussit à lever des fonds auprès d’Isabelle de Castille. Il fait également preuve de leadership pour embarquer sur frêles esquifs 3 équipages et se rendre « là où la mer s’arrête, au bord du précipice qui mène à l’enfer ». Il sera le précurseur d’une route commerciale encore aujourd’hui en plein essor.

La start-up est plus qu’une entité, c’est un projet inspirant, un état d’esprit, porté par une personne, son créateur, qui décide de prendre un risque. Nul besoin d’une grande équipe ou de fonds propres pour débuter : ce qui compte avant tout est que le créateur ait une réelle vision et un projet qui découle de cette anticipation du futur. Cela lui permettra d’embarquer les membres de l’équipe et de leur faire vivre le projet pleinement, « dans leur tripes ». A l’issue de la phase de clarification de l’offre, son charisme, son incroyable enthousiasme et sa détermination sans faille seront les armes indispensables pour convaincre talents et investisseurs de rejoindre l’aventure.

Remporter un concours dans un incubateur, c’est aller au-delà des chiffres donnés par une étude de marché ou un plan de financement. Réussir une levée de fond, c’est d’abord accepter de faire un pari sur l’avenir. Se faire racheter par un géant du digital, c’est avant tout croire que la société dans laquelle nous vivons est ouverte à la nouveauté. Faire décoller une start-up, c’est dépasser le contexte de crise pour transformer des problématiques en opportunité. Réussir à devenir l’un des princes de la Silicon Valley, c’est d’abord être intimement convaincu que c’est possible et avoir suffisamment de leadership pour embarquer une équipe, et la bonne, dans l’aventure !

Les trois stades d’évolution de la maturité des startups qui décollent

  1. La phase pionnière qui génère une énergie phénoménale

C’est la parfaite représentation de « l’esprit startup » où il n’y a aucun problème de motivation ou de management. L’entreprise génère naturellement sa propre énergie et crée naturellement, sans même s’en rendre compte, toute les conditions de la motivation. C’est une phase « bénie des dieux ». Le collaborateur a une motivation phénoménale due à trois leviers motivationnels majeurs.

  • La conquête

Nous voulons être les meilleurs, faire partie du top 10 des startups les plus innovantes ou être identifié comme le nouveau Mark Zuckerberg et la conquête motive bien plus que la possession. Tous les acteurs tirent alors dans la même direction car l’objectif est loin d’être atteint. C’est l’état d’esprit que connaissent tous les pionniers qui ambitionnent de conquérir le monde : amour, gloire et beauté… sans oublier une ou deux levées de fonds bien bouclées.

  • La survie 

Si d’aventure, et nous ne vous le souhaitons évidemment pas, vous êtes soudain poursuivis par une meute de loups affamés, vous serez immédiatement compétitifs pour le 100 m aux Jeux Olympiques. La survie est le mécanisme énergétique le plus puissant. Les deux seules questions que se pose alors l’entrepreneur et sa petite équipe d’aventuriers au sujet de la startup sont : « Est-ce que ça va marcher ? Sera-t-on vivant demain ? »

Certes le projet est monté et le produit est viable mais trop peu de personnes sont au courant. Pour qu’il perdure, il va falloir le faire connaître. On est alors aux petits soins pour le client, les tous les fondamentaux et les gestes d’excellence de la relation client sont au rendez-vous et ce, pour chaque client. Tout est bon à prendre, chaque client étant une opportunité de bouche à oreille.

Si l’un des membres de l’équipe se casse une jambe, il vient quand même travailler dès le lendemain avec son plâtre car l’équipe ne peut pas être amputée d’un quart de ses membres : chacun est parfaitement conscient de son apport personnel à l’organisation. Il n’y a ni absentéisme, ni revendication de moyens : c’est le système D qui prévaut. C’est une phase courte qui disparaît dès que l’on retrouve un sentiment de sécurité, notamment avec un peu de visibilité en terme de trésorerie.

  • Des choses à prouver

Les membres de l’équipe ont des choses à prouver à leur entourage mais aussi à eux-mêmes.

On espère prouver à « beau-papa » lors du repas de Noël qu’il n’a pas confié sa fille à n’importe qui, on cherche à prouver que nous ferons partie de ceux qui réussissent du premier coup. A cet égard, nous vivons tous des phases pionnières quand nous sommes en période d’essai, qui, comme son nom l’indique, reste une phase où il nous faut faire nos preuves pour survivre durablement.

  1. La phase de croissance accélérée repose aussi sur trois mécaniques motivationnelles :

  • La croissance : une motivation mécanique

La croissance de l’entreprise est visible et motive indépendamment du management.  Les collaborateurs la constatent chaque jour et se disent : « le train va vite, je suis dans le train donc j’y suis pour quelque chose ».

  • L’apprentissage 

Les collaborateurs sont chaque jour confrontés à de nouvelles problématiques et apprennent de nouvelles choses. Nouvelle gestion des clients qui deviennent plus nombreux, de nouveaux projets internes pour accompagner la phase de croissance : l’environnement est très stimulant et particulièrement enrichissant intellectuellement.

  • L’investissement

Le système D, c’est fini ! Les efforts d’adaptabilité et de souplesse de chacun sont récompensés, le dirigeant décide d’investir dans un parc informatique et cellulaire digne de ce nom, on remplace la vieille mobylette du livreur et on quitte l’incubateur pour jouir de nouveaux locaux « à notre image ».

En revanche, c’est aussi le début des complications. Il est en effet plus simple de communiquer quand on est une petite équipe dans un espace de co-working qu’à 80 sur deux étages distincts. Il y a aussi davantage de clients qui trop souvent deviennent des numéros de dossiers.

  1. La phase de maturité où la qualité de la relation managériale est prépondérante

La phase de maturité se traduit par la fin de l’auto-motivation et le début de la bureaucratie, la vraie ! Les exigences des collaborateurs sont beaucoup plus complexes et la qualité du management devient donc fondamentale. Désormais, ce sont les managers qui doivent créer les conditions de la motivation, celle-ci n’étant plus endogène. Le collaborateur a des motivations en termes de carrière, il veut des responsabilités ; mais il est également à la recherche d’un équilibre global à travers des motivations familiales (fille à emmener à la danse) et sociales (adjoint au maire de sa commune, entraîneur de l’équipe de basket…).

L’accompagnement des collaborateurs nécessite une plus grande intelligence émotionnelle et la qualité de la relation managériale devient indispensable pour qu’il performe et s’épanouisse dans la durée. S’il n’est pas satisfait de sa relation avec son manager, il va investir son énergie et sa motivation dans ses loisirs et sa famille en se contentant d’échanger son temps de travail contre du salaire. Sa susceptibilité relationnelle est donc beaucoup plus forte qu’en phase pionnière.

Le principal risque de la phase de maturité repose sur le fait que le changement de taille de l’entreprise peut entrainer une dilution des valeurs, de l’identité et de la mission de l’entreprise. Il est bien entendu plus simple de faire vivre ces éléments à deux dans un garage qu’à 5 000 sur l’ensemble d’un territoire. Les procédures, parfois trop nombreuses, créent des fonctionnements en silo et les tâches qui ne créent que trop de valeur ajoutée viennent parfois plomber le moral, la créativité et par voie de conséquence, la performance de toute la structure.

Dirigeants, retrouvez l’esprit startup à travers de nouveaux projets stimulants

Tout l’enjeu est finalement de parvenir à reproduire constamment la phase pionnière. Bien entendu, les salariés savent qu’ils ne sont plus dans une phase de survie et ils ont déjà prouvé, notamment à eux-mêmes, qu’ils étaient capables de grandes choses. Inutile donc de bloquer les accès à la cantine ou de leur proposer une nouvelle période d’essai, le ressort psychologique de la survie n’a plus lieu d’être.

Dans l’esprit, il n’y a aucune date de péremption à « l’esprit startup », à condition que l’entreprise continue d’être en forte croissance en innovant sur des terrains inexplorés. Ce n’est donc pas la taille ni la masse salariale de l’entreprise qui compte, c’est sa capacité à se challenger constamment pour offrir au marché des solutions à la fois innovantes et pertinentes. Certaines grandes entreprises telles que Google ont d’ailleurs trouvé des leviers pour continuer à faire vivre l’esprit startup dans la durée.

Chez le moteur de recherche basé à Montain View, les collaborateurs sont incités à bâtir des projets internes en développant leurs idées sur leur temps personnel. Concrètement, chaque salarié peut partir d’une idée innovante, y rallier d’autres employés, et la présenter ensuite de manière informelle à ses responsables. Si le projet est considéré comme stratégique, la petite équipe pourra « lever des fonds » dans une logique d’intrapreunariat et travailler à son concept pendant les horaires officiels.

Une philosophie qui fait perdurer encore et encore l’esprit startup en permettant à Google de perpétuellement innover et donc, de rester à la pointe en challengeant sans cesse l’existant. Au sein de géants de la Silicon Valley, ces structures autonomes et ultralégères permettent d’aller vite et de préem­pter de nouveaux marchés.

« le rêve est le seul ressort du dépassement ». Bossuet

C’est la preuve que la mécanique motivationnelle de la conquête peut perdurer et engendrer à nouveau une motivation endogène permettant aux équipes de déplacer des montagnes. La seule solution pour conserver durablement cet état d’esprit pionnier est donc de réussir à recréer les conditions de la conquête : où va-t-on maintenant ? Quel est notre nouvelle vision et comment se traduit-elle dans un projet ambitieux ?

Toute la difficulté réside dans la capacité de l’entreprise à toujours innover sans jamais se « reposer sur ses lauriers » pour reproduire systématiquement de nouveaux cycles de croissance. Plus le dirigeant se pose tôt la question de l’avenir, et plus vite la startup pourra redémarrer un nouveau cycle basé sur une vision inspirante du futur. Dans l’idéal, pour que la phase de décompression soit la plus courte possible, il faut se poser la question du projet 2 au beau milieu de la phase de croissance accélérée du projet 1. La limite ? Les croyances limitantes : je ne suis pas capable, je ne serai jamais le futur Steve Jobs. Une fois de plus, « on atteint uniquement ce que l’on vise »

Startup, un état d’esprit de pionnier

En résumé, le qualificatif de startup ne dépend ni de l’âge, ni de la taille de l’entreprise et encore moins de son secteur d’activité. Une multinationale qui peine à maintenir le 0,3 % de croissance peut, à travers l’état d’esprit de son dirigeant, devenir une startup (presque) du jour au lendemain. Diriger une startup, c’est avoir la capacité de rêver grand en se remettant perpétuellement en question pour challenger l’existant et ainsi refuser de (sur)vivre sur ses acquis. Sans se défaire de l’ADN qui a fait le succès du système, diriger une startup implique avant tout un état d’esprit de pionner où l’on accepte de prendre tous les risques.

C’est finalement une certaine vision du monde à un instant T qui amène le dirigeant à se dire : « ce projet paraît fou parce que personne ne l’a encore tenté mais j’y crois suffisamment fort pour prendre le pari et embarquer mes équipes dans cette nouvelle aventure extraordinaire. » En d’autres termes, entrepreneurs en herbe ou dirigeants des entreprises du CAC 40 : A vos cerveaux droits, prêt… startuppez !

 

Dirigeants, ne succombez pas (totalement) aux sirènes de l’entreprise libérée

Qu’il s’agisse de la théorie de Taylor, du Kaizen ou du Lean management, les théories organisationnelles prônent initialement, entre autre, de donner le pouvoir aux experts afin de les rendre totalement responsables et autonomes sur leurs missions. Ces concepts sont souvent galvaudés car mal interprétés, au grand damne d’Isaac Getz, « père spirituel » du concept de l’entreprise libérée. Liberté totale des employés pour les uns, fin des managers et de toute forme de hiérarchie pour les autres, certains raccourcis sont aussi pris à l’évocation de l’entreprise libérée et les imprécisions à ce sujet sont légions. Retour sur un concept pourtant extrêmement pertinent, favorisant un équilibre du pouvoir de décision adapté aux enjeux du XXIème siècle.

1.      Un ADN cohérent offrant un cadre de jeu inamovible.

Nous l’évoquons très régulièrement, un des dénominateurs communs des entreprises qui performent durablement est la cohérence de leur ADN, composé des valeurs, de la mission et du point fort. Intemporel, inamovible, la culture d’un système, quel qu’il soit, n’évolue jamais. Il est envisageable de consulter les collaborateurs pour définir les valeurs du système mais l’exercice impose tout de même au dirigeant de synthétiser et de trancher pour formaliser l’ADN, lui seul étant le garant légitime à même de porter haut les couleurs de l’entreprise.

Il en va de même pour la définition du projet d’entreprise. Dans les faits, la liberté totale et l’implication systématique de toutes les parties prenantes est-elle réellement compatible avec la réalisation d’un projet collectif ? A quoi ressemblerait le scénario d’un film écrit par toutes les personnes impliquées sur le tournage dudit film ? Peut-on imaginer les cadreurs, le régisseur, le chef-op’ ou encore le costumier être sollicités sur la narration de l’intrigue ?

Pour que tout le monde avance dans la même direction et de manière cohérente, il est à minima nécessaire de définir cette direction, qui fera office de cap pour tous les acteurs du projet. C’est alors au dirigeant, et à lui-seul, qu’il appartient de définir l’ambition de l’entreprise en répondant à cette « simple » question : quel chemin doit avoir parcouru mon entreprise dans 5 ans ?

Toute libérée soit-elle, l’entreprise a également besoin d’un cadre pour délimiter le terrain de jeu dans lequel les collaborateurs pourront pleinement s’épanouir en exploitant leurs talents. A quoi ressemblerait la prestation d’un orchestre symphonique jouant sans chef d’orchestre ? Tel les virtuoses, les salariés ont besoin d’un cadre qui délimite le terrain de jeu, sorte de garde-fou garantissant l’harmonie en lieu et place du chaos.

Que ce soit les lois de la physique qui régissent les lois de la nature, le solfège pour un musicien ou encore le code de la route, dans tout système complexe, il est nécessaire de mettre en place des règles car c’est la condition sine qua none pour que l’être humain s’épanouisse en exploitant pleinement tout son potentiel. La liberté dans un cadre en somme.

2. Quand on m’implique, je m’applique… Quand on m’impose, je m’oppose

« Cela ne fait aucun sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous recrutons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire. » Steve Jobs

Comment les grands chefs parviennent-ils à réaliser un plat d’exception ? Avant toute chose, ils savent s’entourer des meilleurs à chaque poste et challengent un cahier des charges extrêmement précis. Ils impliquent alors les experts ayant les compétences nécessaires à la réalisation du plat, et ce, à chaque étape clé de celui-ci. Qui saura mieux qu’un saucier sublimer une belle viande ? Qui, mieux que le pâtissier, pourra créer des desserts succulents ? Et qui mieux que le sommelier pour accorder mets et vins à la perfection ? Avant toute chose, un leader est jugé sur sa capacité à s’entourer des meilleurs, impliquer chacun d’entre eux sur leurs domaines d’expertise et ainsi leur permettre de jouer un rôle prépondérant dans le succès du projet.

A l’image d’une brigade en cuisine, il est indispensable de faire participer les collaborateurs en les impliquant à chaque fois que l’occasion se présente. En effet, ces experts métiers sont sur le terrain au contact des réalités, au cœur de la stratégie de l’entreprise. Ils sont naturellement les mieux placés pour améliorer les processus et prendre les décisions opérationnelles qui s’imposent en fonction des réalités du quotidien. C’est ce que l’on appelle le principe de subsidiarité qui consiste à donner progressivement à chacun toute l’autonomie qu’il peut assumer dans l’intérêt général.

Le concept d’entreprise libérée, tel qu’il est résumé et vulgarisé suggère que l’on se libère des chefs. Mais avons-nous réellement intérêt à nous débarrasser des bons managers ? Ces chefs, qui, parce qu’ils créent les conditions de la motivation et parce qu’ils nous font grandir, deviennent pour nous des référents ; a-t-on vraiment envie de les voir disparaître ? Quid des feedbacks ? Quid du regard bienveillant qui nous permet d’avancer et d’évoluer ?

Et puis, si la liberté d’innover dans un cadre implique le droit à l’erreur, il est essentiel que les collaborateurs se fassent débriefer lesdites erreurs. Le manager, qui se place dans une logique motivationnelle au service d’une logique opérationnelle, favorise la remise en question et, par voie de conséquence, la montée en compétence de tous les acteurs de l’entreprise.

Mécaniquement, les employés, impliqués et valorisés pour leur expertise, sont à la fois plus heureux, plus motivés, plus investis et plus fidèles. Ajoutez à cela la suppression de tous les « bullshit jobs », de ceux chargés de contrôler le travail des autres et qui ne créent aucune valeur ajoutée et vous obtenez une répartition du pouvoir équilibrée qui permet au système de performer de façon optimale.

3. La règle des 3i, le juste équilibre qui met le système en tension

« L’excès en tout est un défaut. » Proverbe français.

A l’heure où la « génération Z » prend ses marques dans le monde de l’entreprise et réclame à la fois du sens et une grande autonomie, la règle des 3i nous permet d’organiser les interactions et les processus de façon à réunir les conditions de la motivation et ainsi mobiliser les énergies humaines de façon optimale. Comme de nombreuses choses dans la vie, le concept de l’entreprise libérée n’est finalement qu’une « simple » question d’équilibre.

Le leader impulse l’ambition à 5 ans, le cap, le projet d’entreprise ; appelez cela comme vous voudrez, l’idée est d’avoir une idée très précise du but à atteindre. Pour ce faire, le leader visionnaire se base sur la manière dont il voit le monde et son activité évoluer sur les vingt prochaines années. C’est la vision que l’on confond trop souvent avec l’ambition, qui n’est autre que le but à atteindre dans une période donnée.

Il implique ses équipes et leur laisse la main sur la stratégie, considérant que les gens sur le terrain depuis des années sont les mieux placés pour innover et prendre les bonnes initiatives au bon moment. Bien entendu, il implique les managers intermédiaires pour qu’il fassent vivre le projet et les valeurs de l’entreprise à tous les niveaux.

Il incombe aussi au dirigeant et à l’encadrement d’incarner l’ADN de l’entreprise et d’être intransigeant sur leur respect. Comme l’explique Collins dans « Bâties pour durer » et dans « De la performance à l’excellence », une entreprise doit être cohérente et alignée sur ses valeurs, sa raison-d’être, son ambition et sa stratégie pour être parfaitement efficiente et remplir sa mission de façon durable et pérenne. Tout l’enjeu pour le dirigeant étant alors de gérer les périodes de croissance pour préserver la cohérence de ce fragile équilibre.

En résumé, la règle des 3i est une synthèse particulièrement pertinente entre un système paternaliste qui infantilise et bride la créativité et les initiatives des équipes, et des équipes totalement libres dans la prise de décision. L’entreprise libérée, système hybride permet d’implémenter un modèle organisationnel particulièrement efficient prônant une répartition équilibrée du pouvoir et qui, à terme, avec l’arrivée des Z et bientôt des « millennials » sur le marché du travail, sera le seul modèle réellement viable où chacun sera responsable au regard de son niveau d’autonomie.

Equipe de France de Handball : la petite entreprise qui ne connaît pas la crise

Depuis maintenant 25 ans, l’équipe de France règne sur la planète Handball et s’applique à marquer l’histoire d’une empreinte indélébile. A l’occasion de leur 6ème sacre, hier soir contre l’équipe norvégienne, nous revenons sur les raisons de cette domination sans partage. Les experts, telle une PME qui réussit à performer sur la durée en volant de titre en titre et de records en records, accumulent les succès et les performances en affichant une énergie phénoménale et une joie sincère d’être ensemble. Dès lors, quels leviers, transposables au monde de l’entreprise, permettent au handball français de dominer à ce point sa discipline ? Existerait-il une recette « miracle » pour qu’un groupe humain réussisse à prendre du plaisir tout en performant durablement ? Eléments de réponse.

1.     Une mission qui mobilise les énergies dans un système cohérent.

Dans deux ouvrages majeurs, « Bâties pour durer » et « De la performance vers l’excellence », Collins étudie de façon minutieuse et factuelle les facteurs qui permettent à certaines entreprises de performer durablement. Il est à noter que ces dernières présentent invariablement des résultats bien supérieurs à leurs concurrents directs alors que ceux-ci évoluent pourtant dans le même contexte et bénéficient de moyens équivalents.

Collins révèle que les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui ont le plus de moyens, ou celles qui se montrent les plus agressives. Ils constatent que toutes les entreprises qui parviennent à sortir du lot ont un point commun : elles rêvent en cohérence avec leur ADN. En effet, LA mission, la raison d’être, est la force motrice qui a le plus d’impact sur l’envie de l’être humain car elle donne du sens à chacune de nos actions. Cette dernière doit être alignée avec deux piliers déterminants qui composent une entité, quel que soit sa nature :

1.     Les valeurs : Qui sommes-nous ? Elles vont déterminer la manière dont on se comporte au sein du système

2.     La pépite : ce point fort différenciant sur lequel on va s’appuyer pour mener à bien notre mission

De ce système cohérent découlent alors un projet d’entreprise, une organisation, des chantiers stratégiques, les enjeux, les objectifs et toutes les actions quotidiennes de l’entreprise. La cohérence du système est à cet égard une des grandes caractéristiques des experts, ceux-ci étant parfaitement alignés.

La mission des experts ? Dominer le handball mondial et marquer un peu plus chaque jour l’Histoire de ce sport pour faire la fierté de tout un peuple.

Leurs valeurs, pas explicitées, transpirent cependant dans toutes les interviews des bleus et nourrissent incontestablement cette noble mission.

1.     Solidarité : nous avons l’esprit d’équipe, nous sommes vecteurs de cohésion, nous avons le sens du collectif

2.     Responsabilité : nous sommes disciplinés en défense, nous sommes rigoureux, nous nous concentrons sur les détails

3.     Générosité : nous avons le goût de l’effort, nous sommes excentriques pour divertir nos fans, nous nous dépassons constamment

4.     Détermination : nous jouons systématiquement pour gagner, nous faisons tout pour être toujours devant au score, nous ne sommes jamais rassasiés de victoires

Tels sont les fondements qui, intrinsèquement, structurent le quotidien de l’équipe.

Dumoulin : « On reste toujours dans notre système, ce qui amène une stabilité défensive. On reste tous ensemble en permanence. Et puis il y a un investissement total de chacun dans les tâches défensives car on sait tous comment se sont construit nos succès passés. »

Et le point fort des bleus dans tout ça ? La défense pardi ! Toute la stratégie de l’équipe repose sur deux murailles particulièrement difficiles à briser, un bloc défensif costaud et discipliné qui peut également compter sur deux immenses gardiens ; Thierry Omeyer, sans doute le plus grand gardien de tous les temps ; et Vincent Gérard qui sublime son art aux moments clés de la finale. A l’image de la finale du mondial 2009 à Zagreb, la stratégie toute entière est basée sur ce point fort qui engendre un véritable cercle vertueux. Une défense solide permet de récupérer des ballons de contre-attaque et de marquer de nombreux buts sur des actions de jeu rapide. Il y a moins d’énergie dépensée que sur des attaques placées ce qui permet de se concentrer les efforts sur les phases défensives.

Xavier Barachet : « On sait que c’est notre force depuis de nombreuses années. Donc on axe souvent nos efforts là-dessus. On a des joueurs exceptionnels dans ce domaine à quasiment tous les postes. On a de gros gabarits, imposants mais qui ont cette autre qualité d’être très mobiles. Cette polyvalence fait notre force. »

Cette cohérente parfaite est renforcée par une exceptionnelle stabilité du staff qui n’a connu que deux entraineurs sur les 25 dernières années et par le fait que la relève, à l’image de Quentin Mahé, se compose des enfants de la génération Richardson.

Cependant, la définition d’une mission intemporelle et un parfait alignement n’expliquent pas à eux seul ces performances hors du commun. Un projet qui sera moteur pour chaque membre de l’équipe et un management de la relation basé sur une intelligence émotionnelle très développée viennent s’ajouter aux facteurs de réussite énoncés ci-dessus.

2.     Mondial 2017, un staff qui crée les conditions de la motivation en faisant vivre un projet inspirant.

Les entreprises qui réalisent de grandes performances sur le long terme sont drivées par un projet ambitieux permettant de nourrir un peu plus chaque jours la mission intemporelle. Cela crée une énergie endogène chez les collaborateurs permettant qu’ils soient en mouvement dans la durée.

Le projet des experts pour le mondial 2017 est limpide, tant il est cohérent avec l’ADN de nos champions : « Faire naître et partager des émotions d’une intensité phénoménale avec le pays tout entier en lui permettant de communier autour du Handball ». De ce projet découle un objectif SMART : « récupérer la suprématie mondiale » après la deuxième place aux Jeux Olympiques de Rio.

Claude Onesta, qui est désormais le manager général des bleus, joue désormais le rôle de gardien du temple. Son nouveau poste, qui lui permet de prendre de la hauteur pour faire vivre le projet de la fédération, permet une passation de pouvoir en douceur pour éviter une rupture brutale et ainsi favoriser une continuité dans les résultats. En terme d’accompagnement du changement, il est difficile de faire mieux, le mot d’ordre étant « la progressivité. »

C’est donc à Didier Dinart et Guillaume Gille qu’incombe désormais la lourde tâche de poursuivre une épopée démarrée il y a maintenant plus de 25 ans. Avec plus de 300 sélections chacun, le binôme est parfaitement complémentaire et connait parfaitement les réalités et les exigences qu’imposent les grandes compétitions internationales. L’un est plutôt sanguin, le second est plutôt calme et réservé. Le premier est le référent défensif quand le second, ancien meneur, est un référent tactique incontestable.

Alors qui de mieux que deux anciens « du cru » pour prolonger et faire perdurer une philosophie qui fait ses preuves depuis maintenant ¼ de siècle ? D’autant qu’ils ont tous deux bénéficié de l’exemple de Claude Onesta, l’un des maîtres en la matière avec lequel ils ont tout remporté en tant que joueurs.

« Didier, la défense, c’est son domaine », rappelle Cédric Sorhaindo. « Il a toujours été reconnu pour cela. Il est en échange permanent. Il partage avec nous sa vision des choses. Il a une vision globale qui nous permet de tirer de meilleurs enseignements de nos erreurs. On hésite jamais à lui demander des conseils. »

A l’image de Nikola Karabatic, les deux entraineurs peuvent s’appuyer sur des cadres qui, de par leur exemplarité et leur palmarès, sont un relais quotidien de la philosophie des bleus, sur les parquets comme en dehors.

Nikola, meneur et pilier incontestable des experts, est, à l’image du groupe tout entier, totalement à sa place pour faire vivre le projet. Tout commence d’ailleurs en 2001 par une scène fondatrice qui changea sans doute le court de son existence : la victoire des « costauds » alors emmenés par Jackson Richardson. « J’avais suivi cela avec ma famille et je me souviens avoir vibré à chacune de leur victoire, notamment en finale contre la Suède. Cela m’a donné encore plus envie de faire ce sport. Quand je me projette un peu, je revois ces images de l’ambiance de la finale à Paris et je rêve de la retrouver. »

Le meneur du Paris Saint Germain parvient à faire la synthèse complexe et subtile entre exigence et bienveillance. Ce mentor pousse les jeunes champions en devenir dans leurs retranchements et les challenge au quotidien tout en veillant sur eux avec patience et bienveillance.

« J’essaie de rassurer les nouveaux, de les mettre en confiance, de les intégrer du mieux possible à l’équipe tout en étant exigeant et en leur faisant comprendre qu’être en équipe de France implique des devoirs et un état d’esprit. »

En résumé, la clé du succès d’une entreprise résulte de trois éléments indissociables : un rêve et un ADN cohérent et parfaitement aligné, un projet ambitieux non moins cohérent et un management de la relation qui crée les conditions de la motivation au quotidien. Pour les experts, ces leviers ont pour conséquence des performances exceptionnelles qu’aucune autre équipe n’a encore réalisée à ce jour.

L’équipe tricolore est en effet la seule à avoir remporté quatre grandes compétitions d’affilée dans la discipline. Elle est également la première, et à ce jour la seule nation, à avoir détenu simultanément les trois trophées majeurs (championnat d’Europe, du monde et Jeux olympiques), et ce à deux reprises, en 2010 et en 2015. Bravo aux experts et merci à eux pour toutes les émotions positives qu’ils nous en ont transmis durant ce mondial.

Pourquoi l’Homme a t-il tant besoin de reconnaissance ?

Que peuvent bien avoir en commun une dame âgée qui papote avec la caissière du supermarché le lundi soir à l’heure de pointe, un enfant qui écrit au feutre sur les murs de sa chambre et un salarié en rejet total de la stratégie de son entreprise ? Peut-être l’aurez-vous deviné, chacun manque à différents degrés du besoin universel de l’être humain : la reconnaissance.

D’où nous vient ce besoin vital ? Pourquoi est-il indispensable à notre épanouissement ? Et surtout, que se passe-t-il lorsque celui-ci n’est pas assouvi ? Retour sur un besoin fondamental trop souvent galvaudé malgré son impact déterminant sur la motivation des équipes, et par conséquent, sur les performances de l’entreprise.

  1. Des expériences scientifiques et anthropologiques qui prouvent que la reconnaissance est vitale pour l’Homme.

Lorsque l’on demande à quelqu’un de quoi l’être humain a besoin pour vivre, la réponse qui revient le plus souvent et de manière très spontanée est « Boire, manger, dormir ». Une réponse somme toute logique, notamment lorsque l’on pense aux besoins énoncés par Maslow. « L’expérience interdite » de l’empereur Frédéric II nous montre que sa fameuse pyramide éponyme est cependant incomplète, voire erronée.

Au treizième siècle, Frédéric II, empereur du saint empire romain germanique, passionné par les langues (il en parlait 9) se demanda qu’elle était la langue naturelle que parlerait l’être humain s’il n’était pas influencé par le dialecte utilisé par son entourage.

Pour mener à bien cette quête de la langue originelle, il confie six orphelins à des nourrices. Il demande à ces dernières de subvenir à tous les besoins physiologiques des bébés mais leur interdit de leur parler et de discuter entre-elles en présence des nourrissons. Les infirmières s’en occupent alors de façon automatique sans un lien privilégié d’attachement. Privés d’affection, les jeunes enfants dépérirent et finirent tous par mourir.

Dès les années trente, le psychiatre René Spitz nommera cet état l’hospitalisme. En observant le comportement de bébés placés dans une pouponnière de prison et séparés de leurs mères délinquantes, il constata avec effarement l’évolution dramatique de l’état psychologique des nourrissons.

Le premier mois, les enfants sont tristes, pleurent et recherchent le contact physique avec tout adulte à proximité. A partir du second mois, Spitz constate un arrêt du développement et le début de la perte de poids. Puis, au bout de trois mois, l’enfant refuse le contact, la nourriture, il a des insomnies. Il demeure anxieux et indifférent. L’enfant est vide, totalement absent, abattu, il a une activité répétitive : il se berce lui-même, suce le pouce avec le regard perdu, et parfois même, il se tape pour provoquer une interaction. Il n’y a plus aucun intérêt pour les gens et l’environnement.

Dans sa pyramide éponyme, Maslow place le sentiment d’appartenance, et par conséquent la socialisation, au troisième étage des besoins de l’être humain. Ces expériences et ces observations tendent à prouver, de façon irréfutable, qu’homo sapiens est avant tout un animal social qui a besoin d’interactions d’ordre affectives avec ses semblables.

  1. Un besoin vital qui va s’ancrer dès la naissance et durer toute notre vie.

Nous avons tous en tête l’image du tout jeune poulain qui se tient sur ses quatre pattes quelques minutes à peine après être sorti du ventre de sa mère. Les nouveaux nés des espèces nidifuges ; à savoir la plupart des proies, les herbivores et certaines espèces d’oiseaux ou de cétacés ; font preuve d’une formidable autonomie quelques minutes seulement après la naissance. Il est en effet vital pour la survie de l’espèce qu’ils soient capables de se déplacer rapidement pour échapper aux prédateurs.

A l’inverse, l’espèce humaine n’est autonome que très tardivement. Edenté, incapable de tenir debout, totalement impotent, le « petit d’homme » n’est finalement qu’un grand prématuré incapable d’autonomie avant environ une vingtaine de mois. Ceci n’est que la conséquence de la merveilleuse capacité d’adaptation de la nature.

Pourquoi diable mère nature ferait-elle cela ? La naissance au terme de 9 mois n’est que la résultante de deux bouleversements majeurs survenus durant notre longue évolution. Le premier bouleversement date d’homo erectus : le redressement et le passage à la station debout. Lorsque l’espèce humaine est devenue bipède, notre bassin s’est rétrécie rendant impossible une gestation trop longue pour la mère.

Deuxième bouleversement, l’utilisation d’outils par homo habilis. L’accès régulier et pour ainsi dire quotidien à des protéines issues de la chasse a grandement augmenté nos capacités cérébrales et la taille de notre boite crânienne. La nature, qui sait faire preuve de pragmatisme, s’est une fois de plus adaptée en trouvant un juste équilibre entre la taille du bassin et le volume de la boite crânienne.

Cet état « végétatif » nous rend totalement dépendant du regard de nos parents. C’est la raison pour laquelle les enfants sont des boulimiques de reconnaissance et ne se lassent jamais d’être observés, valorisés voire sur-applaudis dès lors qu’ils sont en présence des référents indispensables à leur épanouissement.

Le besoin de reconnaissance est une des principales sources de motivation de l’enfant. Quel parent n’a pas en mémoire des enfants surexcités autour de lui durant une conversation téléphonique qui s’éternise un peu ? Le message subliminal envoyé par l’enfant est : « regarde-moi ».

Quand on ne s’intéresse pas au dessin qu’un enfant a fait sur une feuille, il colorie les murs et obtient ce qu’il désire, de la reconnaissance. Reconnaissance certes négative (il se fait gronder), mais de la reconnaissance tout de même. La plupart des bêtises des enfants sont liées à un manque ponctuel d’intérêt pour ce que fait l’enfant. Bien entendu, l’inconscient préfère la reconnaissance positive. Mais il préfèrera toujours la reconnaissance négative à l’indifférence qu’il ne pourra jamais supporter.

  1. A l’âge adulte, le manque de reconnaissance a un impact tout aussi désastreux.

Si les enfants sont des boulimiques de reconnaissance, il en va exactement de même pour les adultes. L’octogénaire qui va faire ses courses à l’heure de pointe cherche simplement « à voir du monde » et tente de combler la solitude qui l’accable au quotidien. Même si c’est agaçant pour les actifs pressés et stressés, il faut garder à l’esprit que pour elle, un peu comme le passage du facteur dans certains villages, une des rares occasions de socialisation.

Les personnes âgées sont souvent sujet à la solitude avec des conséquences non moins dramatiques. Cela se traduit en premier lieu par un déclin de l’attention portée à soi. Après tout, si personne ne vous voit, à quoi bon prendre soin de son apparence ? S’en suit alors un arrêt de l’alimentation, des démences séniles telles que l’invention d’un monde imaginaire, et dans les pires cas, des complications neuropsychologiques.

L’isolement empêche la verbalisation des affects et donc la possibilité de communiquer nos émotions et ressentis, nos angoisses et nos peurs aux autres et se faisant de les soulager en partie. Cela engendre Dépressions, attaques de paniques, troubles émotionnels, diminution des capacités d’analyse et de repérage dans le temps et l’espace, problème de mémoire, désorientation, absences… Toutes ces manifestations de la solitude ne sont pas sans rappeler l’hospitalisme des nourrissons livrés à eux-mêmes.

Au sein de l’entreprise, le manque de regard de la part du manager, référent secondaire indispensable à l’épanouissement de l’individu, a de nombreuses conséquences. Cela provoque des comportements nocifs, ceux-ci ayant de profonds impacts sur la performance globale de l’entreprise.

Le schéma de la démotivation.

Ces symptômes vous rappellent certains de vos collègues ? Ne cherchez plus, ils sont tous la conséquence d’un seul et même syndrome : le manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie. L’impact des difficultés personnelles est bien évidemment à prendre en compte mais dans la grande majorité des cas, dès que l’on creuse un peu, on s’aperçoit qu’il s’agit là encore d’une cruelle absence de regard.

Vous en conviendrez, l’absence de reconnaissance n’a vraiment rien de réjouissant. A contrario, recevoir de la reconnaissance de la part des référents qui comptent réellement à nos yeux est une source phénoménale d’énergie qui nous permet de déplacer des montagnes.

  1. L’impact extrêmement positif sur notre motivation lorsque le besoin de reconnaissance est assouvi.

En ce qui concerne les effets positifs de la reconnaissance sur l’être humain, ils sont aux antipodes des conséquences évoquées précédemment.

Parents, vous voulez que votre enfant développe sa fibre artistique ? Intéressez-vous à ses dessins. Vous voulez qu’il devienne champion de basket ? Jouez avec lui et allez voir ses matchs ! Dans la prime enfance, toute la reconnaissance positive reçue de la part des référents primaires nourrie l’estime de soi dans les domaines valorisés et nous permet de développer nos points forts.

Quand on analyse le parcours des grands champions ou de ceux qui rencontrent des succès hors du commun, on retrouve systématiquement le même dénominateur commun : enfants, ils ont tous été sur-applaudis dans leur domaine de prédilection et ont cultivé des points forts spécifiques générateurs d’un cercle vertueux extrêmement puissant.

« On s’intéresse à moi quand je fais ça, j’ai d’autant plus envie de le faire, je prends du plaisir, j’obtiens de supers résultats, je reçois un regard positif parce que je réussi etc ». Mozart, Verdi, Tiger Woods, les sœurs Williams, Kilian Jornet et tant d’autres ; tous ont développé leurs talents exceptionnels sur la base de l’intérêt qu’ils suscitaient auprès de leurs parents.

De même, la reconnaissance est une source majeure d’énergie, et par conséquent de motivation pour le collaborateur. Il est alors dynamique et enthousiaste, il est proactif, il anticipe les problèmes et vient avec des solutions, il prend des initiatives et surtout, il se remet facilement en question. L’écoute active, qui est la meilleure façon de donner de la reconnaissance à un adulte, est alors l’outil le plus efficace pour valoriser, débriefer, faire grandir… Il est par conséquent indispensable (mais pas suffisant pour autant) pour créer les conditions de la motivation au sein d’une équipe.

En définitive, le regard de nos proches et de nos managers de proximité a un impact absolument déterminant sur notre bien-être ainsi que sur notre santé physique et mentale. Ce besoin existentiel explique peut-être aussi pourquoi nous acceptons de livrer en pâture notre vie privée sur les réseaux sociaux… mais ceci est une autre histoire.

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