Clash Neymar Jr / Cavani ou l’art de gérer un conflit entre deux collaborateurs

Le conflit entre « El Matador » Edison Cavani et Neymar Jr, la nouvelle star du PSG, a fait couler beaucoup d’encre et il est toujours étonnant de constater les proportions que peuvent prendre certaines « chamailleries » somme toute assez logiques compte tenu de l’esprit compétiteur des deux attaquants en présence.

Cette « affaire », au combien centrale au regard des réels enjeux qui sont ceux de l’Humanité en l’an de grâce 2017, est finalement une bonne occasion (et avouons-le, un prétexte idéal) pour évoquer un sujet auquel tout manager a été ou sera un jour confronté : la gestion de conflit.

Quels principes simples permettront de recréer de la cohésion au sein de l’équipe ? Quelles sont les erreurs à éviter et surtout, quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place quand la tension monte au sein de votre équipe ? Une chose est certaine, la pire attitude serait de ne rien faire en pensant que la situation va s’arranger d’elle-même. Et l’enjeu est de taille car un conflit mal gérer peut avoir des répercussions sur l’ambiance de l’équipe, sa motivation, et, à plus ou moins court terme, sur sa performance.

Pour commencer, tout bon manager doit avoir en tête les deux principes fondamentaux qui sous-tendent la gestion d’un conflit :

  • Les deux protagonistes « ont raisons » mais sous deux angles de vue différents.
  • La résolution de conflit consiste à faire « gagner ensemble » deux individus qui essaient d’avoir raison seul.

Dès lors, voici la « recette » pour gérer au mieux une situation qui n’est agréable pour personne.

1. La première étape est de recueillir des faits objectifs ainsi que les points de vue respectifs de chaque collaborateur en individuel. L’un des objectifs sous-jacent est notamment d’être en mesure d’identifier la principale émotion ressentie (colère, déception, frustration…). Pour le manager, il s’agit de faire preuve d’ouverture d’esprit, d’empathie et d’écouter activement son collaborateur. Il ne s’agit en aucun cas de juger ou de prendre parti pour l’un ou l’autre des protagonistes.

2. Il est par la suite essentiel de déterminer les conséquences du conflit pour les deux collaborateurs, pour l’équipe, l’entreprise et les clients (ou en l’occurrence pour les supporters). Cela permettra de pouvoir donner du sens, en temps voulu, pour favoriser un rapide retour à la normal en facilitant l’adhésion des collaborateurs aux solutions permettant de résoudre la crise.

3. A la suite de ces temps d’échange en individuel, l’idéal est d’être en mesure d’identifier une solution : clarification du mode de fonctionnement ou bien sollicitation de l’avis d’un tiers expert s’il s’agit d’une problématique technique. Dans le cas du PSG, il semble nécessaire de clarifier les règles du jeu. Le match contre Bordeaux nous donne d’ailleurs de précieux indices sur la solution envisagée : les penaltys seront tirés chacun son tour, comme ça, « pas de jaloux ».

4. Vient ensuite le temps de l’entretien tripartite. L’idée est de convoquer les deux collaborateurs en conflit pour une réunion spécifique permettant de faire gagner les deux protagonistes ensembles et ainsi tuer dans l’œuf les antagonismes.

5. Il est alors fondamental de donner la parole aux collaborateurs à tour de rôle en jouant un rôle de médiateur par lequel transitent les échanges, en donnant une règle du jeu : « Je vais vous écouter l’un après l’autre, je vous demande de vous adresser uniquement à moi en essayant d’être le plus factuel possible et en exprimant votre ressenti sur la situation. Pendant que l’un s’exprime, l’autre l’écoute sans interrompre, ensuite ce sera son tour ».

6. Il est fortement conseillé au manager de prendre des notes car une fois que les différents points de vue auront été exprimés, il devra reformuler les propos de l’un et de l’autre (et notamment l’émotion ressentie) sans prise de position. L’objectif est de démontrer aux forces en présence qu’elles peuvent toutes les deux gagner dans le même monde.

7. Le manager peut, si nécessaire, invoquer sa part de responsabilité pour minimiser la tension : « J’aurai sûrement dû m’apercevoir de la tension entre vous avant » ; « j’aurais dû définir des règles en amont en ce qui concerne les coups de pieds arrêtés, cela nous aurait évité une sacrée polémique dans la presse. »

8. Il incombe alors au manager d’annoncer ou de reformuler (quand les collaborateurs ont été proactifs sur le sujet) la solution qui permettra à chacun de sortir gagnant de l’échange. Il faut rappeler les rôles, responsabilités et missions de chacun si le conflit est en relation avec le travail et rappeler une règle du jeu si le conflit est en rapport avec un comportement.

9. Une fois que les collaborateurs se sont engagés sur des solutions concrètes, c’est le moment de conclure l’entretien en remerciant les collaborateurs pour leur franchise, leur transparence, leur ouverture d’esprit et pour les engagements qu’ils ont pris précédemment.

Au-delà d’attendre que la situation se dégrade encore davantage avant d’intervenir, ce qui serait une option particulièrement risquée voire dangereuse, il y a deux autres écueils à éviter : prendre parti pour un des deux collaborateurs et ne pas laisser aux deux « belligérants » la place nécessaire pour exprimer leurs points de vue et leurs ressentis.

En résumé, un bon gestionnaire de conflit doit faire preuve de discernement, d’empathie, d’écoute et de leadership pour réconcilier des sensibilités (voir des égos) diverses et ainsi favoriser une cohésion durable au sein de l’équipe. En ce qui concerne le PSG, gageons que des règles de partage « en bonne intelligence » ont été mises en place. La réponse… au prochain pénalty en faveur du leader du championnat.

A la découverte des émotions de base

Lâcher prise, intelligence émotionnelle, développement personnel, gestion de projet ou encore accompagnement du changement : de nombreux domaines poussent à s’interroger sur un des sujets anthropologiques les plus complexes : les émotions. Quelles sont telles ? Quelle est leur fonction ? Comment les apprivoiser et les gérer au mieux au quotidien ? Eclairage autour d’une notion qui n’a pas finie de générer des débats auprès des plus éminents experts du sujet.

L’immense majorité des experts semblent s’accorder sur le fait qu’il y a quatre émotions universelles que l’Homme partage avec la plupart des animaux. Il s’agit de la joie, de la colère, de la peur et de la tristesse. Ces quatre émotions de base jouent un rôle déterminant car elles sont absolument indispensables à notre survie et à celle de notre espèce. Certains courants de pensée ajoutent à ces quatre premières émotions le dégout et la surprise.

1.       Les émotions sont toutes utiles donc positives, même si certaines sont désagréables.

Nous avons tendance à penser, de prime abord, qu’il existe des émotions positives telles que la joie et d’autres négatives telles que la colère ou la tristesse. Dans les faits, il n’en est rien. Les émotions ont toutes en effet une fonction clairement définie. Elles ne sont ni un défaut, ni une erreur, ni une punition, mais de puissants et salvateurs signaux d’alerte mis à notre service par la Nature.

Elles existent pour nous transmettre des messages importants sur les évènements significatifs liés à notre environnement et nous incitent à passer à l’action pour nous adapter à un monde en perpétuel mouvement. Elles sont donc toutes utiles et positives même si en effet, certaines sont agréables tandis que d’autres sont désagréables.

Les émotions désagréables signalent ce qui ne va pas, nous offrant ainsi une opportunité de sortir d’une situation dangereuse, de ne pas reproduire les circonstances qui les ont générées. La difficulté, c’est qu’elles s’expriment au travers de tout un tas de réactions mentales et physiques qui nous perturbent suffisamment pour altérer notre réflexion, nos comportements et capacités, et nous tendons à les confondre avec le problème lui-même, alors qu’elles en sont l’indicateur.

2.       La joie

C’est l’émotion de base : notre cerveau cherche en permanence à la reproduire. Elle est destinée à nous faire agir en fonction de ce qui est bon pour notre survie. Boire, manger, dormir, se reproduire : tous ces éléments garantiront notre survie et celle de l’espèce. La joie nous signale que l’on fait quelque chose qui nous convient pour nous inciter à reproduire ce type de comportement.

Qu’elle soit profonde et sereine ou qu’elle suscite l’excitation, la joie, comme toute les émotions, nous envoie un message sur ce dont nous avons besoin. Ici, le message est simple : ce qui nous a procuré cette joie est un bienfait, et en l’identifiant nous pourrons le reproduire à l’avenir.

Allégresse, euphorie, jubilation, liesse, exaltation, enchantement, délectation, ravissement, sous toutes ces formes, la joie est bénéfique à bien des points de vue : elle entraîne la production de tout un tas d’hormones à la fois relaxantes, excitantes et relationnelles.

3.       La peur

Elle est ressentie par l’être humain depuis son enfance. Elle est très nettement reconnaissable lorsqu’elle surgit en présence d’un danger. Initialement, la peur est une émotion essentielle à la survie de tout être vivant. Elle indique effectivement la nécessité de prendre des dispositions rapidement, de façon à échapper à une situation périlleuse. Elle sert, avant tout, à nous protéger. Ce stimulus engendre la stimulation d’une zone du cerveau capable notamment de créer de l’adrénaline. Ces substances existent afin de nous aider à trouver rapidement l’énergie nécessaire à l’élaboration d’une solution. En cas de peur, notre corps est prêt à réagir avec vivacité.

4.       La tristesse

La tristesse signale au groupe que nous avons besoin de réconfort. De plus, cette émotion nous permet de prendre conscience que nous avons subi une perte, que ce soit un être cher ou que quelque chose ne nous est pas ou plus accessible.

Sans tristesse, il nous est impossible de faire notre deuil ou de finalement accepter les changements qui surviennent fatalement dans nos vies.

5.       La colère

La colère surgit lorsque l’équilibre est rompu dans un aspect de notre vie. Le déséquilibre prend la forme générale d’une insatisfaction. Celle-ci peut signifier qu’un besoin est insatisfait, qu’un désir n’est pas comblé, ou peut-être qu’une attente reste sans réponse.

Elle traduit l’insatisfaction et est vécue à l’égard de ce qu’on identifie, à tort ou à raison, comme étant « responsable » de notre frustration. C’est sur cet aspect que la colère se différencie fondamentalement de la tristesse. Dans la tristesse, on est directement en contact avec le manque lui-même, alors que la colère est une réaction à la cause de la frustration. 

La colère est une émotion que nous vivons fréquemment. En effet, il y a de multiples occasions d’insatisfaction durant une journée de vie. Chaque changement perçu comme étant négatif est à l’origine d’un courbe de deuil dont une des étapes les plus visibles est l’expression de notre colère.

Selon l’importance de l’insatisfaction, la colère prend différentes intensités et diverses identités : rancune, révolte, rage, haine. Elle porte un double message : elle signale à la fois l’insatisfaction et ce que nous considérons comme « l’obstacle » à notre bien-être. La colère, en effet, est toujours vécue à l’égard de quelqu’un ou de quelque chose. On en veut « à » de nous « faire vivre » telle chose. 

La colère déclenche une mobilisation de l’organisme entier. Le rythme cardiaque s’accélère et l’afflux sanguin oxygène davantage les muscles qui sont alors mobilisés et prêt pour le combat.

6.       La surprise

Face à une situation inattendue ou un acte inhabituel, vous êtes étonnée et stupéfaite. Vous venez d’entrer dans un état émotionnel spécifique, appelé surprise. Physiquement, votre bouche est ouverte ; vos yeux aussi, augmentant votre champ visuel afin de détenir plus d’informations sur l’environnement.
En règle générale, cette émotion est de courte durée et disparaît rapidement, souvent au profit d’une autre émotion comme la colère ou la tristesse. En effet, contrairement aux autres émotions de base, la surprise en elle-même est neutre : c’est l’émotion qui la suit directement qui va lui appliquer un caractère positif ou négatif, dépendant de la situation qui l’a provoquée. C’est ainsi que l’on a souvent besoin de préciser si l’on a eu une bonne ou une mauvaise surprise.

7.       Le dégout

Le dégoût est une émotion qui, comme la surprise, ne fait pas l’unanimité en tant qu’émotion de base, selon les courants. Dans tous les cas, le dégoût guide et influence votre comportement au quotidien : par exemple, vous n’allez pas vous asseoir pour déjeuner auprès d’un tas d’immondices, ou bien vous n’allez pas embrasser quelqu’un qui vous répugne

Il permet de nous protéger de diverses maladies ou infections, et agit comme un mécanisme de défense. En effet, en étant dégoûtée par une viande avariée, on ne va pas la consommer, et donc éviter l’indigestion ou l’intoxication alimentaire.

Mais le dégoût va plus loin : il peut être la réponse à une situation ou un acte contraire à notre système de valeurs et que l’on juge immoral. Cela va nous pousser à rejeter la situation ou la personne à l’origine de notre écœurement afin de ne pas y être assimilée.

En résumé, toutes nos émotions ont une utilité majeure, et il suffit de savoir à quoi elles nous servent afin de mieux les apprécier. Il incombe de les connaître et de savoir les identifier lorsqu’elles surviennent. C’est une étape clé dans le processus de la connaissance de soi, et par extension, du lâcher prise.

Décathlon, à fond la forme… et le fond

En pleine expansion à l’international, avec notamment en ligne de mire les Etats-Unis, Décathlon, le leader français de la distribution de sport en France et présent dans 29 pays enchaine les bonnes années et a franchi la barre des 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires avec une croissance de 12% en 2016. Dès lors, dans un contexte où de nombreuses enseignes réduisent la voilure en terme de surfaces de vente, comment expliquer une telle vitalité ? Analyse des leviers managériaux qui ont conduit à cette franche réussite.

Un ADN cohérent incarné par tous

Comme pour toutes les entreprises en croissance, ces excellents résultats sont le fruit d’une culture d’entreprise cohérente et incarnée par l’ensemble des collaborateurs. La raison d’être de Décathlon, « rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » est en effet le point de départ intemporel dont découle chaque action effectuée au sein de l’enseigne. Cette mission s’appuie sur deux valeurs immuables : la vitalité et la responsabilité.

Il est impossible de ne pas faire le lien entre le sport et la vitalité. Activité intense, énergie, entrain, vigueur, enthousiasme : les collaborateurs cherchent sans relâche à progresser et à se mettre en mouvement pour challenger l’existant.

Quant à la responsabilité, cela induit que les collaborateurs sont acteurs des projets et assument le poids de ces décisions vis-à-vis des équipes et des clients.

C’est aussi orienter son développement et ses actions en faveur du développement durable et de projets citoyens tout en garantissant la sécurité des clients et des collaborateurs à travers le monde.

De cet ADN découlent tous les projets transverses et aussi toutes les actions du quotidien permettant de remplir la mission intemporelle de l’enseigne.

Qui dit vitalité et « plaisir et bienfaits du sport » dit innovation technique.

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Décathlon veut rendre accessible des produits performants et innovants. La maîtrise de chaque étape de la création du produit est alors déterminante : écoute des clients utilisateurs, observation et analyse du corps humain en mouvement ou encore recherche du meilleur composant, tout est fait pour rendre particulièrement agréable la pratique sportive.

Avec plus de 40 brevets déposés chaque année, l’innovation est au cœur de l’activité : de la recherche à la vente, en passant par la conception, le design, la production ou encore la logistique.

A l’image de la « tente deux secondes », de la cage de foot ultralégère, du masque de plongée grande vision ou de la table de ping-pong d’appartement démontable coûtant moins de 20 euros, l’innovation est dans les gènes de l’enseigne, et c’est une des clés de son succès en France et dans le monde.

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Qui dit « au plus grand nombre » dit prix attractifs et accessibilité du produit

Pour faire le bonheur des sportifs de tous bords, les équipes de développement mettent toute leur énergie pour concevoir des produits techniques au prix le plus bas possible.

Grâce à ses marques propres, l’entreprise est à la fois concepteur et distributeur. Elle maîtrise donc toute la chaîne de valeur et peut tirer les prix vers le bas. *

Elle minimise aussi les investissements marketing et pratique la chasse aux coûts sur chaque article pour ne garder que l’essentiel. Le développement de son réseau de magasin participe également à cette accessibilité croissante de son offre.

Qui dit responsabilité dit développement durable

« Nous utilisons toute notre vitalité et notre sens de l’innovation pour faire de Décathlon une entreprise plus responsable. »

Décathlon s’engage, partout où il est implanté, à être un acteur responsable de la vie économique et sociétale. L’enseigne a la volonté de contribuer à relever le défi climatique et à faire perdurer son activité car la plupart des activités sportives nécessitent un environnement extérieur.

De l’écoconception, pour réduire les impacts des produits lors de leur fabrication ; à l’affichage environnemental, qui oriente les clients vers une consommations plus responsable en passant par l’écoconstruction des nouveaux sites visant la réduction des factures énergétiques ou encore la réduction de la production de déchets, l’équipementier s’engage, avec ses fournisseurs, dans une économie raisonnée et durable.

Qui dit responsabilité et vitalité dit management responsabilisant

Chez Décathlon, 90% des collaborateurs affirment venir avec plaisir au travail.

Décathlon recrute avant tout des personnalités alignées sur la culture d’entreprise et instaure un management exigeant et bienveillant qui rend les collaborateurs acteurs de leur développement et de leur parcours professionnel. Le système de recrutement est à cet égard particulièrement discriminant car basé sur l’ADN de l’enseigne, pour garantir qu’il vive quotidiennement à travers l’immense majorité des collaborateurs.

Ce modèle de management agile et responsabilisant où tous les collaborateurs sont décideurs, seuls ou collectivement, leur permet de faire des choix qui ont des conséquences directes sur leur quotidien. Chaque Responsable Univers est d’ailleurs en charge de son propre P&L.

En résumé, Décathlon est un excellent exemple qui montre que lorsque l’ensemble des projets sont parfaitement cohérents avec la culture d’une entreprise, le succès est inévitablement au rendez-vous. Un ADN qui vit au quotidien à travers des équipes alignées, des projets et un point fort différenciant en lien avec la mission intemporelle, tous ces ingrédients font donc la réussite d’une enseigne en expansion constante depuis 40 ans.

Managers, découvrez tous les secrets concernant l’art de l’écoute active

Dans la grande majorité des cas, la reconnaissance est la première revendication des enquêtes de bien-être au travail et démontre, si c’était encore nécessaire, l’importance de ce levier qu’est l’écoute active. C’est en effet le moyen le plus sûr de combler ce besoin vital, créateur d’énergie, de plaisir et par conséquent, de performance. L’écoute est en effet « l’arme fatale » de tout bon manager qui se respecte. C’est un art subtile et délicat qui demande patience, bienveillance, concentration et qui exige une grande humilité. Utilisé à bon escient, c’est l’outil clé qui permettra de créer toutes les conditions pour motiver durablement vos collaborateurs et ainsi l’emmener à des niveaux de performance inégalés.

Qu’il s’agisse de fêter un succès, de débriefer une erreur, de mener un entretien annuel ou encore de gérer un collaborateur qui n’est pas lucide sur son niveau de compétence, il est impensable de faire l’impasse sur l’écoute.

Les prérequis de l’écoute active 

Il y a de nombreux prérequis pour que l’écoute du collaborateur soit la plus qualitative possible. Bien entendu, en fonction des circonstances, il n’est pas toujours facile de remplir l’ensemble de ces prérequis et il ne s’agit bien entendu pas d’attendre qu’ils soient tous réunis pour écouter, sinon les occasions se feraient rares. Mais dans la mesure du possible, il faut essayer d’en respecter le plus grand nombre pour optimiser ce temps qualitatif avec le collaborateur ou le collègue s’il s’agit de la gestion d’un projet transverse.

1.      Attitude ouverte, bienveillante et disponible : on coupe le téléphone, les mails et le regard est concentré sur l’autre.

2.      Curiosité : il est indispensable de s’intéresser sincèrement à l’autre.

3.      Prise de note : l’idée est de noter les items que l’on voudra creuser. Cela montre à l’autre que ce qu’il dit est important et va fluidifier l’échange, à condition de ne pas être concentré sur son bloc note mais bien sur ce que nous dit l’interlocuteur.

4.      Assis côté à côté ou de ¾ : on gardera le « face à face » pour les situations conflictuelles car le non verbal joue un rôle prépondérant dans la qualité de l’échange.

5.      Dans l’idéal, dans un lieu calme et neutre

6.      En individuel : le collaborateur ne se confiera pas de la même manière en présence d’un tiers ou en collectif.

Les questions ouvertes

Ce sont les questions où il est impossible de répondre par oui ou par non. Les questions fermées, notamment au début de la discussion, bloquent l’échange et ne libèrent que trop péniblement la parole de l’interlocuteur. La bonne nouvelle est que pour chaque question fermée, il existe une question identique sous forme de question ouverte.

Le management repose entre autre sur la forme de nos propos. Nous préfèrerons donc « Comment se sont passées les vacances ? » en lieu et place de « Les vacances se sont bien passées ? »

Les relances

Trois type de relances sont particulièrement efficaces et évitent le sempiternel « dis m’en plus » ou « mais encore » un peu rébarbatif et manquant terriblement de finesse.

1.      La relance écho pouvant s’accompagner de « c’est-à-dire ». L’objectif est de creuser le mot intéressant de la phrase.

–         Avec ce client c’est toujours compliqué !

–         « Compliqué ? C’est-à-dire ? »

–         Bah oui, il est tatillon et cherche toujours à négocier en mettant une pression maximale.

2.      La relance silencieuse : C’est la relance la plus efficace, la plus simple à réaliser car « il suffit » de ne rien dire, de montrer à l’interlocuteur que l’on attende qu’il poursuive et automatiquement, il va développer ses propos. L’être humain déteste les blancs et les silences. Il se sent alors obligé de développer son propos, vous n’avez qu’à compter jusqu’à 2 dans votre tête et c’est gagné ! La vraie difficulté c’est de se retenir de combler de vide, de laisser son égo de côté et de laisser à l’autre la place de s’exprimer pleinement.

3.      La relance écho sur dissonance : soit les propos de l’interlocuteur sont congruents « ton briefing est très clair, j’ai parfaitement compris ce que l’on attend de moi » soit ils sont dissonants : « globalement, ça me semble plutôt clair » et dans ce cas, il est indispensable de creuser la relance avec une relance écho sur dissonance :

–         Comment s’est passé la réunion ?

–         Dans l’ensemble, elle s’est bien passée.

–         « Dans l’ensemble », c’est-à-dire ?

–         Non mais elle s’est bien passée, c’est simplement que la tension était palpable entre Franck et Gisèle au sujet de l’implémentation du nouveau SI, le climat se dégrade de plus en plus entre les deux, il est urgent de faire quelque chose.

On apprend beaucoup en étant à l’écoute des dissonances : c’est un levier indispensable pour lire entre les lignes et savoir ce que l’interlocuteur pense réellement. « Plutôt, dans l’ensemble, globalement, relativement, pas mal, pas inintéressant, oui oui, non non… », toutes ces formulations révèlent des difficultés sous-jacentes qui méritent d’être creusées pour savoir concrètement ce que pense l’interlocuteur.

Les limites de l’empathie ou comment diriger l’échange

Il est déterminant de ne pas laisser le collaborateur tourner en rond sur les problèmes en apparences insolubles, ni de le laisser s’empêtrer dans une victimisation de sa personne luttant désespérément contre les embuches que la vie met sur son passage. Il est indispensable d’orienter la discussion pour rendre l’autre acteur de son développement en l’aidant à se projeter pour qu’il ait à nouveau prise sur le monde qui l’entoure.

« Que peux-tu faire ? Qu’est-ce qui est en ton pouvoir pour améliorer la situation ? Sur quoi as-tu prise ? » C’est l’essence même du rôle de manager coach : rendre le collaborateur acteur et responsable de l’évolution des situations. Si aucune solution n’émerge, il faut alors être capable de clore l’entretien et laisser le temps au collaborateur de faire le cheminement qui lui permettra de trouver les solutions adaptées à sa problématique.

Les opportunités de pratiquer l’écoute

Les opportunités de pratiquer sont multiples et les progrès viennent très rapidement. Vous pouvez-vous entrainer avec votre gardienne, le commerçant au pied de votre immeuble, vos enfants, vos amis ou tout autre être humain désireux de sociabiliser.

Et pour savoir si vous êtes sur la bonne voie, posez-vous sincèrement la question à chaque fois que l’échange avec un collaborateur se termine : qui a davantage parlé ? Est-ce lui ou bien moi ? L’échange lui a t-il permis de se recharger en énergie ou bien repart-il plombé et démoralisé ?

En définitive, l’écoute active est un levier facilement accessible, et l’essayer c’est l’adopter.

Rosenthal : et si nos préjugés devenaient nos meilleurs amis ?

Qu’on le veuille ou non, c’est le propre de l’Homme d’avoir des préjugés ou des a priori, positifs ou négatifs, sur le monde qui l’entoure. Et ce phénomène impacte les résultats sportifs ou commerciaux, nos comportements au volant, l’efficacité de certains médicaments ou encore toutes nos relations hiérarchiques. Comment fonctionne le mécanisme de l’effet Rosenthal ? Comment se traduit-il dans notre quotidien ? Et surtout, comment l’utiliser à notre avantage et ainsi gagner en efficacité, notamment avec nos subordonnés ou nos supérieurs hiérarchiques ? Retour sur un mécanisme universel qui a un impact concret et tangible sur la réalité de notre quotidien.

1.   L’effet Rosenthal ou l’impact de nos croyances sur notre réalité

L’effet Rosenthal ou effet Pygmalion est une prophétie auto réalisatrice qui provoque une amélioration des performances d’un sujet en fonction du degré de croyance en sa réussite. Le mécanisme se vérifie d’autant mieux en cas de lien hiérarchique. A l’inverse, l’effet Golem se traduit par une performance moindre d’un sujet sous l’effet d’un potentiel jugé limité par une autorité supérieure, les parents, un professeur, les experts reconnus ou aussi et surtout, nos managers.

Rosenthal a réalisé une première expérience sur le sujet en confiant à deux groupes d’étudiants 12 rats pour qu’ils effectuent des tests. Il explique au premier groupe d’élève que leurs six rats ont été sélectionnés très rigoureusement et qu’il faut s’attendre à obtenir des résultats exceptionnels. Il explique ensuite au deuxième groupe que leurs six rats sont des rats « lambda » qui risquent d’avoir des difficultés à réussir les épreuves. Et bien que dans les faits, les 12 rats pouvaient être considérés comme identiques, ceux du premier groupe ont en effet obtenus des résultats bien supérieurs à ceux du deuxième groupe.

Rosenthal tenta aussi le même type d’expérience sur une classe d’un collège défavorisé. Il fit passer des tests d’intelligence en début d’année aux enfants et donna de faux résultats à la maîtresse pour faire croire que certains enfants étaient plus brillants qu’ils ne l’étaient réellement. A la fin de l’année, les enfants soient disant supérieurs intellectuellement ont vu leurs résultats au test s’améliorer jusqu’à 25 points par rapport au même test effectué en début d’année. Et le regard positif de l’institutrice à indéniablement joué, inconsciemment, sur l’attention et la qualité d’accompagnement qu’elle octroyait à ces enfants.

Le simple fait d’avoir une croyance envers un individu nous incite, inconsciemment, à tout faire pour confirmer et donc renforcer cette croyance. Nous changeons alors notre comportement vis-à-vis de cette personne, et l’influençons de telle sorte qu’il va effectivement acquérir cette caractéristique ou l’exprimer de plus flagrante façon.

En résumé, notre regard sur une situation ou un individu crée (en partie) notre environnement, et ceci est d’autant plus vrai lorsqu’un rapport hiérarchique rentre dans l’équation.

2.   Le mécanisme d’auto confirmation : cercle vertueux ou vicieux, c’est selon.

Tour va en effet dépendre de la façon dont notre regard initial va être orienté dans les premiers instants de l’échange. Cette idée donne un poids non négligeable au fameux dicton qui veut que l’on n’ait qu’une seule et unique chance de faire une bonne première impression.

N’avons-nous pas tous un département dont nous considérons plus ou moins secrètement que les conducteurs ont un sérieux problème de conduite et de code de la route ? Imaginons que nous ayons eu un différend sur la route avec une personne immatriculée dans le département 77 et avec lequel nous avons frôlé « l’incident diplomatique ». Cet évènement somme toute mineur va venir ternir votre regard sur « cette catégorie » de conducteurs. Dès lors, vous ne manquerez aucune occasion pour confirmer et renforcer la théorie selon laquelle les 77 sont des dangers au volant en pointant de manière exhaustive tous les petits écarts de conduite des habitants de la Seine et Marne. Tous les comportements classiques, bien entendu très largement majoritaires, sont alors totalement occultés et passés sous silence. Et lorsque qu’un 77 aura un comportement élégant qu’il nous est impossible d’occulter, nous prétexterons que c’est l’exception qui confirme la règle ou que ce conducteur n’est manifestement pas originaire du 77. Ne culpabilisez pas, nous sommes tous victime, à différents degrés, de ce phénomène appelé auto confirmation.

L’effet placebo est un autre bon exemple de l’impact de nos croyances sur notre environnement direct. Emile Coué, pharmacien et père de l’autosuggestion, expérimenta la véracité de ce phénomène auprès de ses patients. Ce dernier constata en effet qu’en fonction de la manière dont il présentait le médicament prescris, son efficacité variait fortement d’un patient à l’autre. Il en conclu qu’il était fondamental d’accompagner de paroles positives un traitement médicamenteux, quel qu’il soit.

Certains coachs font pratiquer à leurs athlètes l’anticipation positive. Ils invitent ces derniers à se dire qu’ils vont gagner et à se visualiser à la fin de l’action après la victoire. Ce conditionnement semble également avoir un impact sur les résultats scolaires… et extra-scolaires.

Mais alors, quel a bien pu être l’impact des manuels scolaires et des cours élémentaires d’après-guerre sur l’actuelle place des femmes dans la société ? Quelles croyances ont été ancrées par des maîtres faisant figure d’autorité dans l’esprit des hommes et des femmes de cette génération ? Et quelles sont les conséquences un demi-siècle plus tard sur la question sociétale de l’égalité des sexes ? La question mérite peut-être d’être posée pour continuer à rééquilibrer une balance qui en a parfois bien besoin.

3.   Managers, vos croyances sont (potentiellement) un réel levier de performance.

Ces phénomènes empiriques montrent le rôle du regard, notamment comme vecteur de réussite, ou d’échec. Bien entendu, il ne suffit pas d’y croire très fort pour que le succès tombe du ciel. Il est fondamental de se mettre un tant soit peu en mouvement, à travers des actions qui vont dans le sens de la croyance, pour qu’il y ait un impact réel et tangible sur l’environnement qui nous entoure. Il est également important de ne pas confondre ambitions et utopie.

Dès lors, que se passerait-il si tous les managers étaient convaincus au fond d’eux-mêmes que chacun de leurs collaborateurs est une formule 1 ? Il ne s’agit pas simplement de croire très fort pour que la prophétie se réalise mais cela créera d’emblée un environnement favorable au développement des individus dont vous avez la responsabilité. En revanche, il est tout bonnement utopique d’espérer obtenir des résultats bons et durables de la part de vos collaborateurs sans se regard positif. En d’autres terme, si vous ne croyez pas en eux, c’est l’échec assuré !

Le bon sens veut en effet que nos croyances envers nos collègues aient un impact direct sur les relations que nous entretenons avec eux. Commencer un point de pilotage ou un entretien annuel en se disant « pfff, vivement que ça se termine, il n’en sortira rien de toute façon » aura, qu’on le veuille ou non, un impact sur la motivation et les performances du collaborateur, et donc de l’équipe.

A l’inverse, il incombe au manager coach de voir tout le potentiel de ses subordonnées et de les pousser à se dépasser même si ces derniers sont emplis de doutes et n’ont qu’une faible estime d’eux-mêmes. Nous pourrions alors parler d’exigence bienveillante, un subtil équilibre avec lequel il convient de jongler au quotidien en fonction du niveau d’énergie du collaborateur à un instant T.

Que faire quand nos préjugés sont en partie responsable de l’échec d’un collaborateur ? Changer de regard quand la relation est dégradée n’est pas une mince affaire car ce changement de paradigme va nécessiter une profonde remise en question et par voie de conséquence, beaucoup d’énergie pour passer outre. C’est tout l’intérêt de l’énergie. Quand l’humain est en énergie, il a la possibilité de transformer les verrous en clés et les problèmes en opportunités. A contrario, quand il est en manque d’énergie, il est victime du monde et se trouve dans l’incapacité d’être acteur en ayant prise sur son environnement.

Pour commencer, à tête reposée et hors du stress du quotidien, il peut être intéressant de se forcer à observer les faits de manière objective en listant aussi ce qui se passe bien. Allez, en se creusant un peu les méninges, ça va aller ! L’idée est de se faire violence pour adopter un regard, neutre à minima, qui permettra de faire objectivement la part des choses entre ce qui se passe bien et les axes d’amélioration inhérents à chacun d’entre nous.

En résumé, alors que St Thomas ne croit que ce qu’il voit, il semble au contraire intéressant de suivre le cheminement inverse et de se dire : je vois ce que je crois. Si je crois que mon équipe a beaucoup de talents, alors je vais les accompagner à travers une proximité bienveillante qui permettra de créer l’ensemble des conditions qui mèneront aux succès, individuels comme collectifs.

Manager coach : rôles et responsabilité des cadres de demain

Il n’y a qu’à prendre les transports en commun et observer les lectures des voyageurs pour constater que notre société est entrée de plein pied dans l’ère du développement personnel. Dès lors, les entreprises, au sein desquelles nous passons le plus clair de notre temps, et dont l’un des enjeux majeurs est, plus que jamais, la rétention des « key people » ; vont devoir devenir, entre autre, un espace de développement personnel. Le rôle des managers, notamment en terme de coaching, sera de permettre à chacun de concilier épanouissement individuel et performance collective. Il est donc fondamental de déterminer le rôle et les prérogatives du « manager coach » afin que ce dernier cadre au mieux avec les attentes des collaborateurs sur ce sujet.

Des prérequis au coaching

Au préalable, un prérequis incontournable pour amener les collaborateurs à se réaliser sera de créer les conditions de la motivation au sein de la structure. Se réaliser pleinement est un cheminement long et énergivore et il est indispensable d’être en énergie pour trouver la voie qui permettra de s’épanouir pleinement et durablement. Entreprise cohérente, au clair sur sa mission intemporelle et alignée sur des valeurs immuables, la structure a un projet à long terme permettant de remplir la mission. Quant au manager, ce dernier doit créer une proximité managériale permettant de fixer des exigences bienveillantes, notamment en donnant du sens aux projets et en valorisant les progrès et les succès.

Identifier qui nous sommes et nos points forts

Une fois les conditions de la motivation réunies, l’étape suivante est indéniablement la connaissance de soi. L’objectif est, comme au niveau de l’entreprise, de créer une cohérence entre qui l’on est et notre projet de vie. Pour cela, il est possible de combiner une multitude d’outils et de méthodes d’introspection pour bien se connaître. L’analyse transactionnelle (ou AT), notamment à travers l’outil « Process Communication », est un excellent outil pour débuter. Le rôle du manager est aussi de favoriser une introspection permettant de déceler les points forts « naturels du collaborateur », qu’ils soient innées ou acquis. Voici une liste non exhaustive pour aguiller ce type de réflexion somme toute assez inhabituelle.

1.      Quels loisirs je partageais avec mes parents et ma famille ?

2.      Sur quels items ai-je été regardé, applaudi et parfois survalorisé par mes proches quand j’étais enfant ?

3.      Qu’est-ce qui me permet de me ressourcer ?

4.      Quelles actions ou activités me font du bien et me procurent de l’énergie ?

5.      Qu’est-ce que j’aime faire et que je réussi facilement ?

6.      Qu’est ce qui me procure du plaisir au quotidien ?

7.      Qu’est-ce qui m’apporte beaucoup de résultats en faisant peu d’efforts ?

8.      Quelles qualités sont perçues par mon entourage personnel et professionnel ?

9.      Qu’est-ce qui m’assure l’estime et la reconnaissance des autres ?

10.  Quels sujets me donnent un sentiment d’aisance ?

La connaissance de nos points forts est déterminante pour réaliser de grandes choses car il y a de très nombreux chemins pour atteindre le même objectif mais en fonction de nos forces et de nos atouts naturels, il n’y a qu’un seul chemin idéal qui va dépendre de qui l’on est. La connaissance de soi est le meilleur moyen d’éclairer ce chemin vers la réussite et l’épanouissement.

Faire disparaître les croyances négatives et switcher sur le champ des possibles

Considérez qu’il y a toujours deux façon d’interpréter le même fait immuable ou la même réalité. La première façon passe par le prisme de nos croyances limitantes : « cette situation me rend triste ; j’ai échoué ; je n’obtiendrais jamais ce que je veux le plus ; je ne suis pas capable de lancer une start-up ; je suis quelqu’un de médiocre ; j’ai peur d’échouer ; je suis malheureux dans mon boulot parce que le sort s’acharne ; je rêve d’avoir ma propre librairie mais c’est un rêve totalement inaccessible… ».

Heureusement, en partant de la même réalité, et même si c’est plus facile à dire qu’à faire, il est possible de faire émerger des opportunités et des projets en lieu et place des problèmes. Cela dépend notamment de notre niveau d’énergie à un instant T.

Nous le constatons d’ailleurs tous au quotidien : il y a les moments où l’on se sent victime de notre environnement avec la sensation de n’avoir prise sur rien et d’autres moments où l’on est capable de transformer les difficultés en opportunités ou leviers de croissance. « Cette situation m’apprend que… et la prochaine fois je ferais différemment ; j’ai échoué donc j’ai appris ; obtenir ce que je désire le plus est un challenge particulièrement stimulant, je serai l’entrepreneur de l’année parce que je vais savoir faire face aux difficultés et aux nombreuses déconvenues ; je vais comprendre ce qui me déplais dans mon job actuel, en tirer les leçons et trouver l’entreprise qui va me permettre de m’épanouir ; je vais trouver le courage de me lancer et d’ouvrir la librairie de mes rêves car la littérature m’a toujours passionnée… »

Faire émerger un projet cohérent

Typiquement, l’entretien professionnel, qui porte finalement assez mal son nom et qui est obligatoire à minima une fois tous les deux ans, est le moment idéal pour permettre au collaborateur de construire son projet de vie. C’est un moment clé pour garantir une motivation durable de l’individu dans la structure.

En effet, la mécanique de projet crée une énergie endogène qui va nous permettre de déplacer des montagnes. Et l’on parle bien ici d’un projet de vie cohérent et en lien avec les points forts et les sources de plaisir et pas uniquement du projet professionnel qui se résume le plus souvent à « tu veux faire quoi dans deux ans ? ». Le projet de vie, tout comme un projet d’entreprise, doit prendre en compte tout l’environnement du collaborateur pour être viable sur le long terme. Ce cheminement et cette réflexion passent par 4 piliers majeurs :

1.      La famille et les amis

2.      Le travail

3.      Les loisirs et les passions

4.      Ce que je donne au monde, l’aspect citoyen (vie associative, apport à la cité)

Votre projet de vie ne sera cohérent que si tous les aspects sont nourris et satisfaits, sans forcément qu’il soit nécessaire que l’investissement soit identique sur chacun des piliers. Certains se contenterons d’un « job alimentaire » qui ne nécessite pas de ramener du travail à la maison car ils veulent pleinement se consacrer à leur passion, d’autres ont une valeur travail exacerbée quand d’autres place la famille et la vie associative en tête de leurs priorités.

Toujours est-il qu’il est indispensable de prendre en considération l’ensemble de ces éléments si l’on veut faire vivre le projet de manière durable et épanouissante. Si vous n’envisagez pas la vie loin de vos proches qui n’ont aucune possibilité de mobilité et que l’on vous propose le job de vos rêves à l’autre bout du pays, la situation génèrera fatalement des frustrations à plus ou moins long terme et le projet ne sera jamais réellement viable.

C’est notamment à travers ce projet que l’on pourra faire de sa passion son métier et ne plus jamais avoir l’impression de travailler. La plupart des gens s’interdisent ce genre de fantaisies alors que c’est la seule voix vers l’émancipation, la réussite, la liberté et aussi sans doute, vers le bonheur.

Faire grandir pour développer les compétences et ainsi créer les conditions de la réalisation du projet

Faire grandir son équipe au quotidien est le propre même du rôle de manager coach. La question de base est la suivante : en fonction de tes points forts, des compétences déjà acquises et du projet à atteindre, quelles sont les compétences qu’ils manquent au collaborateur pour se réaliser pleinement ?

Tout l’enjeu est alors de faire la passerelle entre les sujets quotidiens de l’entreprise et le projet du collaborateur. Prenons un exemple concret pour illustrer le cheminement, toute ressemblance avec des personnes existantes ou ayant existées est purement fortuite.

Florence a 42 ans, elle est vendeuse dans une enseigne de prêt à porter, un peu en « roue libre ». Fille de commerçant, elle adore le contact client mais ne s’épanouis pas dans le monde du « retail » dont elle a fait le tour et qui ne lui apprend plus rien de nouveau. (Il est à noter que l’apprentissage est un levier essentiel de motivation.)

Petite, elle adorait lire et la littérature a toujours tenue une place centrale dans sa famille. Elle a toujours rêvé d’ouvrir une librairie mais n’a jamais osé se lancer. Pourtant elle a le contact client et le commerce « dans le sang » et a toujours été passionnée par le sujet. Après avoir cassé ses croyances limitantes, « je rêve d’avoir ma propre librairie mais c’est un rêve totalement inaccessible », le manager coach a aidé Florence à formaliser son projet de librairie. Elle doit désormais apprendre à gérer un stock, à gérer les plannings de ses futurs employés et devra aussi être en mesure d’organiser des évènements en nocturne.

Bonne nouvelle, ces compétences peuvent parfaitement s’acquérir dans son quotidien actuel. Et c’est tout l’intérêt de la démarche : Florence sera en mesure de donner du sens à son quotidien (gestion du stock de la boutique, organisation des ventes privées, gestion des planning) et mettra mécaniquement du cœur à l’ouvrage sur tous ces sujets.

C’est gagnant / gagnant pour Florence et pour l’enseigne ; Florence avance sur son projet et se remotive instantanément ; quant à l’enseigne, elle retrouve la Florence des débuts qui a soif d’apprendre et qui rayonne avec ses clients. Alors oui, dans maximum 3 ans, Florence quittera l’entreprise pour voler de ses propres ailes. Mais la question à se poser est finalement la suivante : est-il préférable d’avoir une collaboratrice très motivée pendant 3 ans et qui s’en va par la suite ou bien préfère-t-on « trainer une collaboratrice démotivée et au bout du rouleau » jusqu’à la fin de sa carrière ?

Ce genre de pratiques va en effet créer du turn-over mais va aussi attirer les jeunes talents qui considèrent de plus en plus le management et l’épanouissement au travail comme facteurs déterminant au moment du choix d’une entreprise.

En résumé, les entreprises qui feront de l’épanouissement individuel le levier central des performances du collectif à travers des managers coachs qui ont su développer leur intelligence émotionnelle ont tout compris ! Elles auront bientôt plusieurs longueurs d’avance sur celles ayant un management paternaliste et infantilisant qui n’offre que trop peu de perspective à des générations de travailleurs qui aspirent à être heureux dans leur quotidien professionnel.

Martin Fourcade : les 5 raisons d’une domination sans partage

Est-il encore besoin de présenter le palmarès hallucinant d’un des plus grands champions de l’histoire du biathlon ? Au-delà d’un nombre impressionnant de podiums dans sa discipline, Martin Fourcade est le seul biathlète à avoir remporté consécutivement six gros globes de cristal. Un exploit d’autant plus inédit qu’il remporte le sixième et dernier globe à six courses de la fin de la saison, du jamais vu ! Dès lors, comment expliquer une telle domination ? D’où lui viennent ces extraordinaires dispositions pour ce sport particulièrement exigent ? Et surtout, quelles sont les raisons d’une telle régularité au plus haut niveau ? Retour sur le parcours du double médaillé aux Jeux Olympiques 2014 qui ne semble pas prêt d’être rassasié de victoires et de records.

Des référents qui ont transmis des passions

« Quand tu as trois garçons à la maison, il faut les faire bouger. Sinon, ils te démontent les meubles et les rideaux ». Marcel Fourcade.

La famille Fourcade vie dans les Pyrénées Orientales. Marcel, le père, est guide et accompagne en montagne des groupes de randonneurs avec lesquels il partage sa passion pour la nature. Avec trois garçons turbulents, les parents du jeune Martin n’ont d’autre choix que d’inciter leurs enfants, à la limite de l’hyperactivité, à aller faire du sport et se défouler dehors pour préserver la décoration du chalet familial.

Cette enfance n’est pas sans rappeler celle d’un autre immense champion, Kilian Jornet. Comme lui, ses parents, à travers le partage de moments en famille dans un environnement sportif et montagnard, ont encouragé, valorisé et sans doute sur-applaudi à certains moments les réussites sportives de leurs enfants. Et c’est notamment ce regard particulièrement positif et bienveillant qui lui a permis de développer ses exceptionnelles aptitudes.  

Martin Fourcade est donc bercé dans son enfance par divers éléments qui deviendront des fondements immuables sur lesquels repose sa carrière hors norme. L’amour pour la nature et la vie en montagne, la passion du sport, du ski de fond au biathlon en passant par le hockey ou le VTT, il développe progressivement un physique et un mental de champion.

Sous le regard protecteur de parents et d’entraîneurs qui croient en lui et l’encouragent tout au long de son développement, le catalan s’est construit sur des bases saines qui font aujourd’hui la différence, notamment à travers une reconnaissance particulièrement positive lui permettant de développer une réelle passion pour son art.

Un passionné qui veut prendre du plaisir avant tout

« Né dans les Pyrénées Orientales j’ai eu la chance de grandir dans un environnement idéal pour concilier mes deux passions, le sport et la nature. » Martin Fourcade

Ses référents primaires étant passionnés de sport et de nature, et c’est tout naturellement vers ces deux univers que s’orientent les centres d’intérêts et les sources de plaisir du prodige français. Plaisir d’autant plus décuplé que le biathlon permet de concilier les deux, ce qui aurait par exemple été moins le cas avec le hockey … ou le ping-pong.

Nous ne le répéterons jamais assez, ce n’est qu’à travers nos passions que nous développons des points forts et que nous prenons le plus de plaisir. Et ce n’est qu’en prenant du plaisir que nous obtenons de très bons résultats dans la durée.

De quoi alimenter un cercle particulièrement vertueux : il prend du plaisir et reçoit donc de nombreux messages positifs à travers la pratique de sa passion. Cela lui permet d’emmagasiner un maximum de confiance, une confiance qui développe son énergie pour ainsi lui permettre de briller pendant les compétitions.

La combinaison de tous ces facteurs permet donc au champion de prendre continuellement du plaisir à pratiquer son sport de prédilection et par voie de conséquence, à performer sur le long terme. De bon augure pour les chances de médailles françaises lors des JO 2018, le biathlète qui enchaîne les performances s’éclatant « comme quand il était gosse » à chaque sortie.

 

Un point fort différenciant cultivé dès le plus jeune âge

« Quand il a débarqué, on a tout de suite détecté qu’il avait le plus gros potentiel. Il était très facile sur tous les exercices physique » Thierry Dusserre, actuel entraîneur de l’équipe de France féminine de biathlon.

Une mutation génétique est en partie responsable de ses capacités physiques hors du commun. En effet, celle-ci améliore l’exploitation du fer par son organisme. De plus, à l’image des coureurs kenyans qui s’entraînent sur les hauts plateaux africains, il possède un taux d’hématocrite élevé lui permettant de transporter beaucoup d’oxygène dans son sang pour alimenter ses muscles.

Le catalan est un donc par nature un monstre de physique mais surtout, il a l’intelligence de constamment cultiver ce point fort sur lequel repose toute sa stratégie. Ses entraînements de présaison s’inspirent en effet des méthodes pratiquées dans l’aviron en laissant la part belle aux exercices cardio-vasculaires.

De ce point fort découlent des qualités complémentaires qui lui permettent de dominer son sport de la tête et des épaules. Se fatigant moins vite que ses adversaires, il est plus lucide dans la gestion de sa course et fait alors preuve d’une intelligence situationnelle qui fait toute la différence, dans un sport où chaque seconde compte.

Autre avantage et non des moindres, son athlétisme spectaculaire lui permet de largement compenser ses carences au niveau du tir couché. Ayant besoin de plus de temps que la moyenne pour ajuster ses cibles, il compense ce manque de rapidité grâce à sa vitesse à ski. C’est pour toutes ces raisons que l’épreuve sur 20 km lui réussit particulièrement bien.

Un challenger animé par une mission intemporelle et qui a des rêves (très) ambitieux dans le viseur

« Jusqu’aux JO de Sotchi, j’avais cette envie de gagner, d’être n o 1, d’être champion du monde, de devenir champion olympique. Une fois que j’avais réalisé tout ça, je me suis demandé ce qui pourrait encore me pousser. La réponse a été : être meilleur, parce que ça, ça n’a pas de limites ! » Martin Fourcade.

La mission intemporelle que se donne alors le champion : s’améliorer à chaque fois pour repousser les limites et être toujours plus fort et plus compétitif. Cette mission se ressent notamment dans le renouvellement perpétuel des exercices effectués lors de ses préparations, l’objectif étant de toujours optimiser les séquences d’entraînement.

Dans tout ce qu’il fait, que ce soit dans la fabrication de son arme, dans ses trajectoires ou lors de ses entraînements, il n’a qu’une obsession, cohérente avec sa mission : la recherche de la perfection. À l’image d’un Roger Federer qui cherche perpétuellement à réaliser le match parfait, la lassitude ne risque pas de le guetter sachant que la perfection, au grand damne des plus maniaques d’entre nous, n’existe pas.

Ces ambitions et cette confiance en soi ne sont pas synonyme d’arrogance. Le biathlète français a simplement compris que l’on atteint uniquement ce que l’on vise. Ce qui fait sa force, c’est donc aussi sa capacité à se fixer des objectifs ambitieux en s’accrochant à une motivation et à une détermination hors du commun pour les atteindre.

Son rêve ambitieux du moment : « être le premier biathlète à monter sur tous les podiums d’un championnat du monde ». Il ne se contentera donc pas du titre de champion du monde et heureusement car ses sources de motivations auraient disparu dès l’atteinte de cet objectif.

Au lieu de ça, il va continuer à accumuler les podiums et autres trophées jusqu’à venir à bout de ce projet particulièrement challengeant. Il y a donc fort à parier que les observateurs de la discipline n’ont pas fini de commenter ses exploits lors des différentes étapes du circuit mondial jusqu’à l’atteinte de ce record inégalé (et inégalable ?). C’est l’apanage des plus grands : construire des projets et ne pas se contenter de « simples » objectifs. C’est toute la différence entre lui et des comètes telles que Yannick Noah ou Niko Rosberg qui ont tout lâché dès que l’objectif était atteint.

Un perfectionniste besogneux obnubilé par les détails et le travail… de fond

« Dans son « boulot » de biathlète, c’est sa méticulosité qui l’emporte. Il sait ce qu’il va faire trois mois à l’avance ». Marcel Fourcade.

Fourcade a progressivement relevé son niveau d’exigence en même temps que son niveau sportif depuis son arrivée sur le circuit professionnel. Ce dernier prépare méticuleusement chaque détail de la course et cherche à recueillir le plus grand nombre de données possibles : conditions météorologiques, adversaires, parcours : il veut avoir un maximum d’informations pour partir serein en anticipant les différents scénarios envisageables et la meilleure façon de réagir en fonction de l’évolution de la course.

En cohérence avec sa mission, il teste sans cesse de nouvelles choses pour se préparer de la façon la plus optimale possible. « Je fais un mixte de tout ce qui a marché, je remplace ce qui n’a pas fonctionné ». L’été dernier, il s’est préparé avec les équipes de France de biathlon et de ski de fond… et avec l’équipe de Suède « pour tester différentes méthodes ».

Spontanément, il se présente lui-même comme quelqu’un de carré. Pour preuve, quand le quotidien l’Equipe lui formula une demande sur les détails d’une préparation estivale, ce dernier envoya la liste complète de son programme sans occulter le moindre détail. Il transmit alors aux journalistes une page de données chiffrées jusqu’au nombre précis de bananes et de pâtes de fruits avalées à l’entraînement.

Le fait d’avoir tout gagné présente aussi un réel avantage. Aux dires de ses proches, il prend le départ des courses avec beaucoup moins de stress qu’à ses débuts car il se focalise désormais uniquement sur la manière de remporter la course et non sur le résultat final. Cette concentration sur les basiques évite l’inhibition engendrée par le stress d’un trop plein de pression d’enjeu en focalisant le champion sur la pression sur le jeu, sur le « comment on fait pour gagner ? », qui réduit considérablement le stress.  

Même après un effort d’une intensité extrême, Martin Fourcade a la capacité de ne négliger aucun détail. Par exemple, à l’arrivée à la mass-start aux JO de Sotchi où il finit deuxième après un sprint dantesque, il prend le temps de saluer le vainqueur et marche d’un pas léger vers la zone mixte. Une véritable intox psychologique sachant qu’il tombera d’épuisement quelques minutes après, passant à deux doigts de l’évanouissement. Mais ne pas montrer ses faiblesses à ce moment-là de la course a forcément eu un impact pour la suite de la compétition qu’il remportera dans la foulée.

Pour résumer, celui qui marque chaque jour un peu plus l’histoire de son sport s’appuie, sans surprise, sur une recette qui fait mouche systématiquement. Martin Fourcade est en effet à lui seul une entreprise profondément cohérente. Animé par une mission intemporelle, il sait formuler des projets ambitieux en adéquation avec ses points forts et ses sources de plaisir qui découlent directement des sujets sur lesquels il a été valorisé étant petit. Il trouve ainsi l’énergie de se transcender à chaque course et de challenger l’existant sans remettre en cause les fondements sur lesquelles se basent ses réussites passées. Finalement, il ne reste qu’une question en suspens : jusqu’où ira le chasseur de records avec une telle capacité de travail ? Très loin sans doute car comme le disait Confucius, « Fais de ta passion ton métier et tu ne travailleras pas un seul jour de ta vie ».

 

 

 

 

 

 

 

Conquête spatiale : voici pourquoi Elon Musk et Space X seront les premiers à envoyer un Homme sur Mars

Elon Musk, le génie milliardaire, a récemment clarifié ses intentions en ce qui concerne le projet fort ambitieux d’envoyer des Hommes sur Mars. D’aucuns le disent fantasque ou le qualifient de tête brûlée, certains font l’erreur de le prendre pour un fou quand d’autres voient en lui le prochain Christophe Colomb. Mais qu’en est-il vraiment ? Ce visionnaire qui souhaite mourir sur Mars peut-il remporter le pari fou de bâtir une colonie humaine sur la planète rouge ? Anticipation de la réussite d’un projet particulièrement ambitieux, rendu cohérent à travers la vision d’un dirigeant animé par une mission qui va potentiellement devenir primordiale pour garantir la survie de l’humanité.

 

Une course mondiale pour conquérir la planète rouge

Mars One, qui propose d’auto financer le voyage sur Mars à travers un show de télé réalité, la Chine, la Russie, la NASA, dont la collaboration avec Elon Musk est de plus en plus étroite, ou encore Boeing ou les européens, de nombreux acteurs se sont lancés dans une course épique qui verra le vainqueur planter le drapeau de sa nation sur la rocheuse rouge. Bien entendu, un des nerfs de la guerre sera les moyens financiers alloués à ce projet. Comptez entre 5 à 6 milliards de dollars minimum pour mener à bien cette aventure hors norme. Mais est-ce purement et simplement une question de moyens financiers ? Si tel était le cas, il y a fort à parier qu’au regard des puissances économiques en présence, nous serions sur Mars depuis plusieurs années. Partant de ce postulat, il est intéressant de se poser la question des autres leviers qui permettrons de réellement faire la différence dans cette course à la conquête de Mars.

Un parallèle historique peut d’ailleurs être fait avec la compétition que se sont livrés Samuel Pierpont Langley et les frères Wright à une époque où l’enjeu était de piloter une machine volante sur une distance d’un kilomètre. Langley bénéficiait d’un financement du ministère américain de la guerre à hauteur de 50 000 dollars, une somme colossale pour l’époque, et il bénéficiait en outre d’une structure, d’une armée d’ingénieurs et jouissait d’une importante notoriété, son aventure faisant régulièrement les gros titres. Aux antipodes de cette débauche de moyens humains et financiers, les frères Wright, vendeurs et réparateurs de bicyclettes, ne jouissaient d’aucun de ces avantages qui sur le papier, peuvent sembler déterminants.

En revanche, et contrairement à Langley, les deux compères disposaient d’un ressort motivationnel indispensable pour relever ce genre de défis : une mission intemporelle qui donne l’énergie de se dépasser et de ne jamais renoncer malgré les difficultés, les obstacles ou les échecs qu’incombent une révolution technologique telle que celle de l’aviation. En effet, les deux acolytes, qui passaient leur temps à se cracher dans les champs proches de Dayton dans l’Ohio, étaient animés par l’envie de réaliser le plus vieux rêve de l’Homme quand Langley cherchait seulement la fortune et la gloire. Une motivation certes louable mais très autocentrée et trop peu altruiste pour embarquer une équipe durablement dans un projet aussi challengeant.

Le succès des frères Wright les fera passer à la postérité, ce qui est moins évident en ce qui concerne Langley. Le peuple chinois, lui, est motivé par une logique de suprématie qu’elle entend contester au peuple américain. Bien que la fierté d’appartenance et la notion d’une domination asiatique soit très ancré dans les esprits par le parti populaire et soit en effet un moteur pour le peuple chinois, l’altruisme d’Elon Musk semble être un levier motivationnel plus puissant que la simple volonté de faire mieux que le concurrent direct. N’oublions pas que la première place ou toute autre forme de performance n’est finalement que la conséquence d’un projet cohérent et mené à bien et ne peut pas, à elle toute seule, tenir lieu de projet inspirant.

 

Un point fort différenciant au service d’une noble cause

A l’image des frères Wright, tous les concurrents de Space X bénéficient d’un budget quasi illimité mais Elon Musk dispose d’un autre levier au moins aussi déterminant : une mission intemporelle qui lui octroie un véritable supplément d’âme. Celui-ci fera peut-être toute la différence une fois que la Terre ne sera plus qu’un minuscule point bleu à travers le hublot d’une navette spatiale.

En effet, il est animé par une mission des plus stimulante : « Permettre à l’humanité de faire perdurer durablement la folle épopée de son évolution. » Comment ? En trouvant des solutions innovantes pour éviter la 6ème grande extinction de l’histoire de la planète Terre.

Son point fort différenciant : c’est un visionnaire qui n’a qu’une obsession : innover ! Innover perpétuellement en challengeant l’existant dès que l’occasion se présente. En cohérence avec son système de valeur, il sait faire preuve d’altruisme en respectant une logique simple : l’ouverture des brevets à la concurrence, qu’il a décidée en 2014, va empêcher ses ingénieurs de se reposer sur leurs lauriers. C’est aussi une preuve de la générosité qui l’anime : plus il y aura d’ingénieurs en capacité de travailler à améliorer ses brevets, mieux la planète se portera, et ses habitants avec. Tout ceci est éminemment cohérent avec sa volonté de sauver la planète Terre ou à défaut, de permettre à l’humanité de survivre sur une autre planète.

De prime abord, et compte tenu du budget colossal nécessaire, on pourrait penser que seuls les états ont la puissance financière pour mener à bien ce genre de mission. Et pourtant, les États sont souvent englués dans des processus particulièrement lourds, complexes et aliénants ; avec des contractants désespérément lents qui freinent considérablement les avancées technologiques en multipliant de surcroit les coups de production. S’ajoute à cela la pénible remise en question de l’existant qui engendre une véritable obsolescence technologique qui sera fatalement préjudiciable à moyen terme. Par exemple, la capsule Soyouz qui effectue les trajets vers l’ISS est composée d’éléments techniques datant de son premier lancement en 1966. Les ingénieurs se retrouvent donc à travailler dans des environnements technologiques totalement dépassées.

A contrario, la façon de procéder de Musk permet d’innover constamment et de réduire drastiquement les coûts des missions en donnant des résultats tout bonnement hallucinants. Le lanceur Falcon Heavy peut en effet transporter 2 fois plus de charge utile que sa concurrente Delta IV pour trois fois moins cher. Autre exemple frappant, les équipements de communication entre l’ISS et la capsule chargée de la ravitailler sont fabriqués pour 10 000 dollars alors que la NASA les payait…10 millions de dollars, soit 1000 fois plus cher !! En moyenne, Space X affiche des prix jusqu’à 30 fois moins élevés que les autres prestataires de la NASA.

 

Des valeurs immuables, indispensables pour faire vivre une telle mission

Tous ceux qui collaborent avec Elon Musk témoignent de sa forte tolérance au risque et de sa capacité de travail hors du commun. Retour sur son enfance et sur son univers familial pour comprendre les origines d’une personnalité d’exception.

Fils d’ingénieur, le petit Elon est un enfant précoce et son père, très dur avec son garçon, est pourtant bluffé par sa curiosité débordante et son inventivité sans limite. Passionné d’aéronautique depuis sa plus tendre enfance, il passait 10 heures par jour à lire des livres, notamment toute l’Encyclopedia Brittanica ainsi que de la science-fiction. Il lancera d’ailleurs ses premières fusées dès le collège dans la cour de l’école.

“Mon grand-père avait ce désir d’aventure, d’exploration, de faire des choses folles ». Elon Musk.

Cette extraordinaire capacité à prendre des risques peut trouver son origine dans la vie aventureuse de ses grands-parents maternels. En 1950, ils quittent une situation tranquille au Canada pour s’installer en Afrique du Sud avec leurs cinq enfants, dont la mère d’Elon.
Cette dernière voyagea avec sa famille à bord d’un avion monomoteur, sans instruments, de la Norvège à l’Australie en passant par l’Afrique du Sud, l’Inde ou encore la Malaisie. Quand elle ne vole pas, la petite famille traverse des déserts en camion. Durant toute son enfance, Elon Musk a été bercé par ces récits d’aventure que lui faisait sa mère. Sa tolérance inhabituelle au risque et son état d’esprit de pionnier lui viennent donc directement de ses intrépides grands-parents et de leur soif d’aventure au long court.

“Il y a quelque chose de différent dans notre famille : nous prenons plus de risques que les autres”. Tosca, la sœur d’Elon Musk

Musk n’est donc pas drivé par des considérations telles que la fortune ou la gloire. En effet, les récents succès de ce patron multimilliardaire font déjà de lui le nouveau Steve Jobs. En revanche, le fondateur de Space X, de Tesla, de Solarcity, également aux origines de l’hyperloop ; est animé par des valeurs ancrées au plus profond de son être qui lui permettent de mener de front le développement de ces divers projets. Courage, Ambition, Curiosité, Générosité et Détermination, voici les fondements sur lesquels se structurent les ambitions de celui, qui, d’année en année, devient le fer de lance de la conquête spatiale américaine.

 

Un projet fou seulement en apparence

Le projet incroyable du dirigeant de Space X est clair : faire de l’humanité une espèce « multi-planètes » en fondant une colonie autonome sur Mars au cas où la planète Terre deviendrait invivable. Le billet pour Mars coûterait alors moins de 200 000 dollars soit l’équivalent du prix moyen d’une maison aux USA. Sachant que le trajet est un « one way ticket », il semble logique de vendre sa maison pour payer sa place à bord.

Malgré les défis technologiques gigantesques que représentent ce projet, les observateurs se prennent à croire de plus en plus dans les chances de réussite de Space X. Après tout, nous parlons d’une entreprise qui a révolutionné le monde de l’aérospatial en l’espace d’une décennie.

De ce projet découle un objectif clair : lancer la première mission habitée vers Mars en 2024. La NASA n’envisage rien de tel avant 2030 et la Chine, qui semble vouloir se concentrer dans un premier temps sur l’exploration de la face cachée de la Lune, ne lancera pas de mission habitée vers la planète rouge avant 2040. Une raison de plus qui tend à prouver que la société privée, à travers ses ambitions, a la capacité de remporter cette course haut la main.

Une stratégie à moyen terme adaptée aux contraintes

Qui dit colonie dit arrivée régulière de nouveaux colons et donc, système de navette. À la complexité d’envoyer un humain sur Mars s’ajoute l’obligation de mettre en place une solution pérenne économiquement et qui permette dans le même temps au citoyen « lambda » de participer à cette épopée extraterrestre. Cela va être rendu possible grâce à une idée simple : démocratiser le lancement de fusées grâce à la mise au point d’une technologie qui permet de réutiliser les lanceurs à plusieurs reprises.

C’est en effet un réel changement de paradigme et un excellent moyen de réaliser des économies conséquentes. Pour ce faire, une armée d’ingénieurs a conçu des propulseurs capables de revenir se poser sur Terre après le lancement de la navette. Cette innovation technique va permettre de réutiliser chaque propulseur un millier de fois, les réservoirs une centaine de fois, et les vaisseaux auront quant à eux la capacité d’effectuer une douzaine d’aller-retour.

A n’en pas douter, c’est une réelle révolution dont vont s’inspirer tous les géants mondiaux de l’aéronautique dans les années à venir. En d’autres termes, à défaut de moyens illimités, les ingénieurs de Space X ont de bonnes idées qu’ils exploitent à fond.

 

Un leader charismatique pour embarquer ses troupes vers l’infini et au-delà

Fidèle à l’adage « à vaincre sans péril on triomphe sans gloire », Musk annonce la couleur à ceux qui vont se lancer avec lui dans l’aventure et il ne cache rien des risques inhérents à une telle expédition. « Ce sera très dangereux, et des gens vont probablement mourir. Si vous n’avez pas peur de mourir, vous êtes un sérieux candidat au départ ».

On retrouve ici l’esprit pionnier et le goût du risque qui animait ses aïeux. Les erreurs et les incidents avec pertes et fracas étant pour lui et ses ingénieurs des occasions d’avancer rapidement, il se positionne aux antipodes de la frilosité et de l’extrême prudence de l’exploration spatiale institutionnelle des agences nationales trop timorées.

Il semblerait donc que Space X et son agilité ait une voire deux longueurs d’avance dans cette course effrénée visant à envoyer un humain sur la quatrième planète du système solaire.

Lorsqu’un problème survient, il exige de ses équipes de toujours arriver avec des solutions. Le fait de rendre ses collaborateurs systématiquement acteurs permet de garantir une implication sans faille de ses équipes, celles-ci se sentant responsables à leurs niveaux des résultats obtenus. Ce mode de management responsabilisant semble être un bon levier pour garantir le maintien de la motivation de ses salariés dans la durée, sachant que la route vers le lancement d’une mission habitée vers Mars doit parfois sembler terriblement longue.

Surtout, Musk semble accorder le droit à l’erreur via le concept du “juste assez bien pour pouvoir être tester ». Cette méthode permet d’avancer vite et d’apprendre en faisant, que les résultats soient positifs ou non. Bien sûr, le taux d’échec est plus important qu’à la NASA mais cette approche génère une mécanique de progrès constants et perpétuels à partir du moment où les leçons des échecs sont tirées sans complaisance.

D’ores et déjà, plus de 200 000 candidats ont répondu positivement à l’appel du patron de Space X et sont donc prêts à tenter cette folle aventure dans l’espace. Une preuve supplémentaire, s’il en fallait une, que les leaders capables de rêver grand et de manière cohérente avec leur raison d’être ont cette capacité exceptionnelle d’inspirer leurs semblables et de les amener à se transcender.

 

Tous les voyants sont au vert pour Musk et Space X

En résumé, la mission intemporelle du patron de Space X va donner l’élan et l’énergie pour aller au-delà de la myriade de difficultés qu’il va falloir surmonter pour coloniser Mars. Son projet, en apparence fou est pourtant très cohérent car aligné sur un ADN solide comme la roche martienne. Il ne reste plus qu’à souhaiter aux courageux pionniers qui se lanceront dans l’inconnu que les planètes soient elles aussi alignées afin de maintenir durablement un haut niveau de motivation, indispensable à l’Homme quand il cherche à se transcender. Quoi qu’il advienne, Elon Musk propose une vision enthousiasmante de l’avenir en faisant preuve d’une confiance inébranlable dans les capacités de l’humanité à se dépasser, ce qui est particulièrement rafraîchissant au regard de la morosité actuelle.

 

 

 

 

Barcelone – PSG : toutes les clés managériales qui permettront à Unaï Emery de reproduire l’exploit

Demain, le PSG a rendez-vous avec l’histoire à 20H45 au Camp Nou pour le match retour des huitièmes de finale de la ligue des champions. Après un premier acte d’anthologie qui a vu le PSG dominer l’ogre catalan de la tête et des épaules, quels sont les ressorts motivationnels que Unaï Emery peut utiliser pour que le deuxième acte soit d’un aussi bon acabit que le match aller ? Retour sur une technique managériale permettant de maintenir la motivation et la concentration de l’équipe sur la durée et ainsi reproduire les succès passés. Cette recette universelle qu’est la mécanique de bilan / lancement peut s’appliquer à tous les secteurs et à tous les projets ; et l’actualité du PSG est un excellent moyen de le démontrer.

Un bilan énergisant pour capitaliser sur la victoire du match aller

Le bilan a pour objectif de mesurer le chemin parcouru, de redonner l’énergie dépensée aux acteurs du projet et de capitaliser sur les raisons du succès. Pour se faire, le bon manager ou gestionnaire de projet se doit de suivre un processus bien défini.

1. Rappeler les enjeux et les objectifs du projet.

La mission que se sont donnés les dirigeants du PSG est claire : permettre au plus grand nombre de « rêver grand » grâce à un club qui domine le football mondial. L’objectif qui en découle est limpide : remporter la ligue des champions et ainsi devenir les maîtres incontestés de la scène européenne. Les hommes de Nasser Al-Khelaïfi se sont incontestablement rapprochés de cet objectif suprême et il semble déterminant de redonner du sens à cet exploit.

« Laissez-moi vous dire une seule chose : ce soir, vous avez permis à des millions de personnes de rêver plus grand. C’est notre raison d’être et vous pouvez être fiers de remplir votre mission avec autant d’enthousiasme et de panache ».

2. Raconter la période écoulée et les difficultés rencontrées

L’objectif de cette étape est de valoriser les efforts, les difficultés surmontées et les progrès de l’équipe pour redonner, à minima, l’équivalent de l’énergie dépensée sur la période.

« Pour en arriver à ce résultat, nous avons rencontré pléthore de difficultés. A commencer par les nombreuses éliminations et désillusions des années passées contre le FC Barcelone qui trottaient obligatoirement dans tous les têtes. S’ajoute à cela la blessure de Thiago, notre pilier en défense, la veille du match et l’inexpérience au plus haut niveau de kimpembe. Sans oublier le changement de philosophie de jeu implémentée au début de la saison qui a potentiellement perturbé votre philosophie de jeu et qui a pris du temps à être intégrée. Bref, ce match était loin d’être gagné et, au début de la rencontre, nous étions loin d’avoir la côte chez les bookmakeurs contre l’armada offensive de Barcelone. »

3. Citer les services contributeurs

Favoriser la transversalité signifie, quand les choses vont bien, de savoir rendre à César ce qui appartient à César. Et en l’occurrence, une telle victoire nécessite que l’ensemble du staff du PSG soit au diapason, et notamment le staff médical. Dans une compétition aussi relevée que la ligue des champions, pouvoir bénéficier d’une équipe (presque) au grand complet avec des joueurs à 100% de leur forme est une réelle condition de succès. Entre le déplacement à Bordeaux le vendredi soir et le match de mardi, il y a fort à parier que le staff technique et médical a remué ciel et terre pour permettre au coach d’aligner l’équipe la plus compétitive possible.

N’oublions pas les supporters parisiens qui avaient préparé un magnifique tifo pour l’entrée des joueurs sur la pelouse et qui ont supporté l’équipe dans une ambiance extraordinaire tout au long de la rencontre. Le 12ème homme à jouer son rôle à fond et, à n’en pas douter, a eu un impact déterminant sur l’issue de la rencontre.

4. Evoquer le résultat et féliciter les membres de l’équipe

« Joder chicos !!! 4-0 !! No van a olvidarlo ! Qué guay ! Qué buenos sois ! Angel, Julian, Edi, Marco, estais a tope !!! Increible !! » La langue maternelle reprend souvent le dessus dans les moments de colère… ou d’extase ! Nous pardonnerons aisément au coach ses écarts de langage sachant que le point 5 est bien plus important pour reproduire le succès dans la durée.

5. Tirer des enseignements à l’origine de la victoire éclatante

Eisenhower disait : « les grandes défaites se préparent les soirs des grandes victoires. »

Généralement, galvanisés par la victoire et l’euphorie, nous sommes tellement occupés à faire la fête et à célébrer l’heureux évènement que nous ne prenons pas suffisamment le temps d’analyser les raisons du succès. Et c’est pourtant les raisons de ce dernier qu’il convient d’analyser avec minutie pour en tirer des enseignements. C’est là qu’interviennent les indicateurs, qui, comme leur nom l’indique, indiquent si les fondamentaux sont respectés ou pas.

Encore à ses balbutiements, le big data fournira bientôt toutes les données possibles et imaginables sur des items extrêmement variés et il y a fort à parier que l’intelligence artificielle nous servira sur un plateau une analyse aussi minutieuse que pertinente. En attendant ce glorieux jour, c’est au manager ou au chef de projet d’analyser en profondeur les raisons du succès pour permettre à son équipe de capitaliser sur les bonnes pratiques ; et ainsi maximiser les chances de les voir se reproduire dans la durée.

« Une des clés a été la préparation minutieuse de ce match. Toutes ces heures à analyser les vidéos et le souci du détail à l’entrainement nous a permis de faire en sorte que le match se déroule exactement comme prévu ! On ne les a pas laissés respirer une seconde : pressing d’une intensité folle, agressivité phénoménale toujours dans le respect des règles, relance impeccable, verticalité et projection rapide vers l’avant, sérieux défensif et solidarité, efficacité dans le dernier geste, bref c’est une copie particulièrement propre qui a été rendue. »

6. Organiser un moment festif

Il peut s’agir d’un petit déjeuner, d’un apéro, d’un barbecue, d’un dîner d’équipe ou d’un team building. Cela dépendra de l’ampleur du projet mené à son terme ou du contrat conclu. Le but est simplement de continuer à se remémorer les étapes marquantes du projet, les bons souvenirs étant bien entendu facteurs de cohésion. Nul doute que les parisiens ont célébré cette victoire dignement, peut-être pour le plus grand bonheur du TFC, l’adversaire « d’après ».

Cette victoire marque à n’en pas douter un tournant dans l’histoire du club mais personne n’est dupe : le PSG n’a pas encore éliminé le Barça. Et il parait judicieux d’ajouter que le PSG n’a pas non plus remporté la ligue des champions et que la route semble encore longue et particulièrement tortueuse pour décrocher le saint graal. UnaÏ Emery va donc avoir besoin de remobiliser ses troupes à chacune des grosses échéances qui attendent le PSG sur le chemin du Principality Stadium de Cardiff.

Une causerie d’avant match efficace pour réussir le match retour

L’objectif d’un lancement est de concentrer l’énergie des collaborateurs et de les mobiliser sur des objectifs et des priorités clairement définies pour réduire le stress, inhérent dans ce genre de confrontation. Quelle tournure va donc prendre le speech de l’ancien patron du FC Séville ? Si nous pouvions nous mettre dans le short du coach, voici peu ou prou à quoi ressemblerait la causerie d’avant match.

1. Enoncer les principaux enjeux et les objectifs de la période à venir

Le lancement doit mettre en avant la cohérence des exigences et permettre aux collaborateurs de relier les tactiques de la période à venir à la stratégie globale de l’entreprise ou du service.

« Nous sommes sur le bon chemin pour monter sur le toit du football européen. L’objectif de ce soir, c’est de mettre un but avant la mi-temps. Je ne pense pas qu’ils pourront nous mettre 6 buts dans la même rencontre. »

2. Anticiper et évoquer les principales difficultés à venir

Ce n’est généralement pas un réflexe, mais dans l’annonce d’un changement ou dans le lancement d’un projet, il est important d’anticiper et de formuler les différents obstacles auxquelles l’équipe sera confrontée.

Cette étape qui peut sembler délicate a pour but d’augmenter la lucidité de l’équipe quant à la complexité de la mission, évite certaines mauvaises surprises et un certains nombres d’objections. Dire « Je sais que l’implémentation du nouveau système d’information tombe en pleine clôture et que cette année, l’exercice va être particulièrement délicat » permet de couper l’herbe sous le pied de l’auditoire et d’éviter les remarques contre-productives telles que « Voilà, et devine quand ça va tomber !? En pleine clôture ! C’est toujours pareil de toute façon ! »

« Ne faites pas l’erreur de croire que c’est jouer. Ils sont chez eux, ils vont utiliser toute la largeur du terrain pour nous déborder, la MSN a des statistiques stratosphériques et surtout, ils sont animés par une mécanique très puissante : la motivation revancharde. La presse et leur public les conspuent depuis notre victoire et je vous rappelle que le lion blessé est particulièrement dangereux. Les 15 premières minutes vont être très pénibles et il ne faudra surtout pas craquer au risque de faire naître de l’espoir chez nos adversaires. »

3. Expliquer les moyens pour atteindre l’objectif

La pression sur le jeu doit primer la pression d’enjeu. Le manager doit transformer la pression liée aux indicateurs et au résultat en concentration sur les tactiques qui garantissent le succès.

« Ils sont fragiles sur les coups de pieds arrêtés, ils vont être obligés de se découvrir et nous, nous allons procéder avec des contre-offensives rapides. Pour cela, les clés sont les mêmes qu’au match allé : pressing d’une intensité folle, agressivité phénoménale toujours dans le respect des règles, relance impeccable, verticalité et projection rapide vers l’avant, sérieux défensif et solidarité, efficacité dans le dernier geste. N’oubliez jamais que c’est votre état d’esprit de guerrier qui fera la différence. »

4. Concentrer les membres de l’équipe sur quelques priorités

La loi de Pareto, très utile, notamment dans la déclinaison d’une feuille de route, permet d’énoncer que 20% des efforts des collaborateurs représentent 80% du résultat obtenu. Le but est alors de définir les deux ou trois priorités majeures pour concentrer les membres de l’équipe sur les fondamentaux indispensables qui maximiseront les chances de succès.

« Solidarité, rigueur et concentration, intensité et précision dans les passes et pour finir, verticalité pour rapidement remonter le ballon. »

5. Rappeler des règles du jeu ou des fondamentaux négligées

Dans le cas d’un bilan après d’un résultat positif, les axes d’améliorations ne sont pas évoqués. Mais que les perfectionnistes se rassurent, ils n’ont pas été occultés pour autant. Et le lancement est l’occasion d’augmenter encore d’un cran le niveau d’exigence.

« Aujourd’hui, je veux que l’on reste concentré jusqu’à la fin du match. A l’allée, la fatigue aidant, il y a eu plus de déchet dans la relance et nous avons failli nous faire piéger sur un coup de pied arrêté. Je vous demande encore plus d’effort sur ce sujet capital. »

6. Encourager par un message positif en rappelant la principale condition de succès

« Ça se joue au mental les gars, je veux un état d’esprit irréprochable. C’est le PSG du match aller que je veux voir ce soir ! Prenez du plaisir, vous bossez toute l’année pour ces 90 minutes, éclatez-vous ! Et visez la victoire ! Si on va chercher le 2-0 dans la tête, le reste va suivre tout seul ! »

En résumé, qu’il s’agisse d’un lancement de produit ou d’une opération commerciale ; du kick-off d’un projet, d’une partie de foot ou d’une randonnée en montagne ; le bilan / lancement est un outil indispensable pour garantir durablement l’investissement d’une équipe autour d’un projet ambitieux en posant différents jalons qui permettront de minimiser les chances que l’équipe se relâche au beau milieu de l’aventure.

La problématique de la continuité, très présente notamment au sein des équipes commerciales fonctionnant sur des cycles mensuels, permet à chacun de mesurer le chemin parcouru pour reprendre de l’énergie et continuer d’avancer.

L’esprit startup, pour les grands et les petits

Je startupe, tu startupes, nous startuppons, ils startuppent… le terme startup se cache au coin de chaque afterwork et dans d’innombrables sujets de conversation. Selon une enquête OpinionWay, six jeunes sur dix de moins de 30 ans envisagent d’entreprendre ou de se mettre à leur compte. Un changement de braquet majeur qui relaie la notion de sécurité de l’emploi à une galaxie lointaine, très lointaine. Qu’est-ce qu’une startup ? Cette appellation se limite-t-elle réellement à l’univers des nouvelles technologies ? Et surtout, peut-on garder indéfiniment l’état d’esprit qui caractérise cette structure entrepreneuriale à la croissance exponentielle ? Retour sur un modèle fascinant qui, quand il se traduit dans les faits de façon pertinente, génère une dynamique collective spectaculaire, et ce, quel que soit la taille de l’entreprise.

Les 5 caractéristiques qui peuvent définir une startup

Pour Eric Ries, auteur du best-seller The Lean Startup, « une start-up est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême ». Dans les faits, pour être qualifiée de startup, la structure doit répondre à différents critères bien définis et, dans l’idéal, rassembler l’ensemble de ces ingrédients :

  • Un leader visionnaire et charismatique
  • Une idée originale et différenciante ou une technologie novatrice
  • Une incertitude extrême sur un marché d’avenir très difficile à évaluer. Et qui dit avenir, par définition, dit absence de benchmark’ pour réellement savoir dans quoi on se lance.
  • Une équipe soudée et fédérée autour d’un projet inspirant
  • Même si ce point n’est pas le plus déterminant et qu’il pose la question de l’indépendance économique, des investisseurs qui apportent des capitaux importants permettant des perspectives de croissance fortes et rapides

 Pourquoi certaines startups décollent et d’autres non ?

« La victoire appartient à ceux qui y croient le plus, et surtout le plus longtemps. » James Jimmy Doolittle.

Bien avant que Elon Musk déclare vouloir mourir sur la planète Mars ; bien avant la création d’HP en 1939, première startup « officielle » de l’histoire des startups ; et même bien avant l’ère industrielle ; l’esprit startup a animé ceux qui ont changé la face du monde. Après tout, en 1492, Christophe Colomb ne posait-il pas déjà les jalons de l’esprit startup ? Une chose est sûr, il est l’une des plus belles références en terme de mise en projet et caractérise l’esprit startup à merveille.

En partant du postulat que la Terre est ronde en observant les bateaux disparaître au loin, il opte pour une nouvelle vision du monde. Ses croyances et ses idées de nouveau monde chevillées au corps, il échafaude un business plan cohérent au regard des informations dont il dispose et réussit à lever des fonds auprès d’Isabelle de Castille. Il fait également preuve de leadership pour embarquer sur frêles esquifs 3 équipages et se rendre « là où la mer s’arrête, au bord du précipice qui mène à l’enfer ». Il sera le précurseur d’une route commerciale encore aujourd’hui en plein essor.

La start-up est plus qu’une entité, c’est un projet inspirant, un état d’esprit, porté par une personne, son créateur, qui décide de prendre un risque. Nul besoin d’une grande équipe ou de fonds propres pour débuter : ce qui compte avant tout est que le créateur ait une réelle vision et un projet qui découle de cette anticipation du futur. Cela lui permettra d’embarquer les membres de l’équipe et de leur faire vivre le projet pleinement, « dans leur tripes ». A l’issue de la phase de clarification de l’offre, son charisme, son incroyable enthousiasme et sa détermination sans faille seront les armes indispensables pour convaincre talents et investisseurs de rejoindre l’aventure.

Remporter un concours dans un incubateur, c’est aller au-delà des chiffres donnés par une étude de marché ou un plan de financement. Réussir une levée de fond, c’est d’abord accepter de faire un pari sur l’avenir. Se faire racheter par un géant du digital, c’est avant tout croire que la société dans laquelle nous vivons est ouverte à la nouveauté. Faire décoller une start-up, c’est dépasser le contexte de crise pour transformer des problématiques en opportunité. Réussir à devenir l’un des princes de la Silicon Valley, c’est d’abord être intimement convaincu que c’est possible et avoir suffisamment de leadership pour embarquer une équipe, et la bonne, dans l’aventure !

Les trois stades d’évolution de la maturité des startups qui décollent

  1. La phase pionnière qui génère une énergie phénoménale

C’est la parfaite représentation de « l’esprit startup » où il n’y a aucun problème de motivation ou de management. L’entreprise génère naturellement sa propre énergie et crée naturellement, sans même s’en rendre compte, toute les conditions de la motivation. C’est une phase « bénie des dieux ». Le collaborateur a une motivation phénoménale due à trois leviers motivationnels majeurs.

  • La conquête

Nous voulons être les meilleurs, faire partie du top 10 des startups les plus innovantes ou être identifié comme le nouveau Mark Zuckerberg et la conquête motive bien plus que la possession. Tous les acteurs tirent alors dans la même direction car l’objectif est loin d’être atteint. C’est l’état d’esprit que connaissent tous les pionniers qui ambitionnent de conquérir le monde : amour, gloire et beauté… sans oublier une ou deux levées de fonds bien bouclées.

  • La survie 

Si d’aventure, et nous ne vous le souhaitons évidemment pas, vous êtes soudain poursuivis par une meute de loups affamés, vous serez immédiatement compétitifs pour le 100 m aux Jeux Olympiques. La survie est le mécanisme énergétique le plus puissant. Les deux seules questions que se pose alors l’entrepreneur et sa petite équipe d’aventuriers au sujet de la startup sont : « Est-ce que ça va marcher ? Sera-t-on vivant demain ? »

Certes le projet est monté et le produit est viable mais trop peu de personnes sont au courant. Pour qu’il perdure, il va falloir le faire connaître. On est alors aux petits soins pour le client, les tous les fondamentaux et les gestes d’excellence de la relation client sont au rendez-vous et ce, pour chaque client. Tout est bon à prendre, chaque client étant une opportunité de bouche à oreille.

Si l’un des membres de l’équipe se casse une jambe, il vient quand même travailler dès le lendemain avec son plâtre car l’équipe ne peut pas être amputée d’un quart de ses membres : chacun est parfaitement conscient de son apport personnel à l’organisation. Il n’y a ni absentéisme, ni revendication de moyens : c’est le système D qui prévaut. C’est une phase courte qui disparaît dès que l’on retrouve un sentiment de sécurité, notamment avec un peu de visibilité en terme de trésorerie.

  • Des choses à prouver

Les membres de l’équipe ont des choses à prouver à leur entourage mais aussi à eux-mêmes.

On espère prouver à « beau-papa » lors du repas de Noël qu’il n’a pas confié sa fille à n’importe qui, on cherche à prouver que nous ferons partie de ceux qui réussissent du premier coup. A cet égard, nous vivons tous des phases pionnières quand nous sommes en période d’essai, qui, comme son nom l’indique, reste une phase où il nous faut faire nos preuves pour survivre durablement.

  1. La phase de croissance accélérée repose aussi sur trois mécaniques motivationnelles :

  • La croissance : une motivation mécanique

La croissance de l’entreprise est visible et motive indépendamment du management.  Les collaborateurs la constatent chaque jour et se disent : « le train va vite, je suis dans le train donc j’y suis pour quelque chose ».

  • L’apprentissage 

Les collaborateurs sont chaque jour confrontés à de nouvelles problématiques et apprennent de nouvelles choses. Nouvelle gestion des clients qui deviennent plus nombreux, de nouveaux projets internes pour accompagner la phase de croissance : l’environnement est très stimulant et particulièrement enrichissant intellectuellement.

  • L’investissement

Le système D, c’est fini ! Les efforts d’adaptabilité et de souplesse de chacun sont récompensés, le dirigeant décide d’investir dans un parc informatique et cellulaire digne de ce nom, on remplace la vieille mobylette du livreur et on quitte l’incubateur pour jouir de nouveaux locaux « à notre image ».

En revanche, c’est aussi le début des complications. Il est en effet plus simple de communiquer quand on est une petite équipe dans un espace de co-working qu’à 80 sur deux étages distincts. Il y a aussi davantage de clients qui trop souvent deviennent des numéros de dossiers.

  1. La phase de maturité où la qualité de la relation managériale est prépondérante

La phase de maturité se traduit par la fin de l’auto-motivation et le début de la bureaucratie, la vraie ! Les exigences des collaborateurs sont beaucoup plus complexes et la qualité du management devient donc fondamentale. Désormais, ce sont les managers qui doivent créer les conditions de la motivation, celle-ci n’étant plus endogène. Le collaborateur a des motivations en termes de carrière, il veut des responsabilités ; mais il est également à la recherche d’un équilibre global à travers des motivations familiales (fille à emmener à la danse) et sociales (adjoint au maire de sa commune, entraîneur de l’équipe de basket…).

L’accompagnement des collaborateurs nécessite une plus grande intelligence émotionnelle et la qualité de la relation managériale devient indispensable pour qu’il performe et s’épanouisse dans la durée. S’il n’est pas satisfait de sa relation avec son manager, il va investir son énergie et sa motivation dans ses loisirs et sa famille en se contentant d’échanger son temps de travail contre du salaire. Sa susceptibilité relationnelle est donc beaucoup plus forte qu’en phase pionnière.

Le principal risque de la phase de maturité repose sur le fait que le changement de taille de l’entreprise peut entrainer une dilution des valeurs, de l’identité et de la mission de l’entreprise. Il est bien entendu plus simple de faire vivre ces éléments à deux dans un garage qu’à 5 000 sur l’ensemble d’un territoire. Les procédures, parfois trop nombreuses, créent des fonctionnements en silo et les tâches qui ne créent que trop de valeur ajoutée viennent parfois plomber le moral, la créativité et par voie de conséquence, la performance de toute la structure.

Dirigeants, retrouvez l’esprit startup à travers de nouveaux projets stimulants

Tout l’enjeu est finalement de parvenir à reproduire constamment la phase pionnière. Bien entendu, les salariés savent qu’ils ne sont plus dans une phase de survie et ils ont déjà prouvé, notamment à eux-mêmes, qu’ils étaient capables de grandes choses. Inutile donc de bloquer les accès à la cantine ou de leur proposer une nouvelle période d’essai, le ressort psychologique de la survie n’a plus lieu d’être.

Dans l’esprit, il n’y a aucune date de péremption à « l’esprit startup », à condition que l’entreprise continue d’être en forte croissance en innovant sur des terrains inexplorés. Ce n’est donc pas la taille ni la masse salariale de l’entreprise qui compte, c’est sa capacité à se challenger constamment pour offrir au marché des solutions à la fois innovantes et pertinentes. Certaines grandes entreprises telles que Google ont d’ailleurs trouvé des leviers pour continuer à faire vivre l’esprit startup dans la durée.

Chez le moteur de recherche basé à Montain View, les collaborateurs sont incités à bâtir des projets internes en développant leurs idées sur leur temps personnel. Concrètement, chaque salarié peut partir d’une idée innovante, y rallier d’autres employés, et la présenter ensuite de manière informelle à ses responsables. Si le projet est considéré comme stratégique, la petite équipe pourra « lever des fonds » dans une logique d’intrapreunariat et travailler à son concept pendant les horaires officiels.

Une philosophie qui fait perdurer encore et encore l’esprit startup en permettant à Google de perpétuellement innover et donc, de rester à la pointe en challengeant sans cesse l’existant. Au sein de géants de la Silicon Valley, ces structures autonomes et ultralégères permettent d’aller vite et de préem­pter de nouveaux marchés.

« le rêve est le seul ressort du dépassement ». Bossuet

C’est la preuve que la mécanique motivationnelle de la conquête peut perdurer et engendrer à nouveau une motivation endogène permettant aux équipes de déplacer des montagnes. La seule solution pour conserver durablement cet état d’esprit pionnier est donc de réussir à recréer les conditions de la conquête : où va-t-on maintenant ? Quel est notre nouvelle vision et comment se traduit-elle dans un projet ambitieux ?

Toute la difficulté réside dans la capacité de l’entreprise à toujours innover sans jamais se « reposer sur ses lauriers » pour reproduire systématiquement de nouveaux cycles de croissance. Plus le dirigeant se pose tôt la question de l’avenir, et plus vite la startup pourra redémarrer un nouveau cycle basé sur une vision inspirante du futur. Dans l’idéal, pour que la phase de décompression soit la plus courte possible, il faut se poser la question du projet 2 au beau milieu de la phase de croissance accélérée du projet 1. La limite ? Les croyances limitantes : je ne suis pas capable, je ne serai jamais le futur Steve Jobs. Une fois de plus, « on atteint uniquement ce que l’on vise »

Startup, un état d’esprit de pionnier

En résumé, le qualificatif de startup ne dépend ni de l’âge, ni de la taille de l’entreprise et encore moins de son secteur d’activité. Une multinationale qui peine à maintenir le 0,3 % de croissance peut, à travers l’état d’esprit de son dirigeant, devenir une startup (presque) du jour au lendemain. Diriger une startup, c’est avoir la capacité de rêver grand en se remettant perpétuellement en question pour challenger l’existant et ainsi refuser de (sur)vivre sur ses acquis. Sans se défaire de l’ADN qui a fait le succès du système, diriger une startup implique avant tout un état d’esprit de pionner où l’on accepte de prendre tous les risques.

C’est finalement une certaine vision du monde à un instant T qui amène le dirigeant à se dire : « ce projet paraît fou parce que personne ne l’a encore tenté mais j’y crois suffisamment fort pour prendre le pari et embarquer mes équipes dans cette nouvelle aventure extraordinaire. » En d’autres termes, entrepreneurs en herbe ou dirigeants des entreprises du CAC 40 : A vos cerveaux droits, prêt… startuppez !

 

Managers : découvrez toutes les clés pour recadrer facilement un collaborateur

Comment s’affranchir des freins naturels et pour le moins compréhensibles qui peuvent potentiellement surgir au moment de recadrer les écarts d’un collaborateur ? Quelles sont les causes sous-jacentes qui inconsciemment, poussent certains individus à se mettre hors-jeu ? Et surtout, comment faire en sorte de ne pas plomber la motivation du collaborateur tout en restant exigeant sur le respect des règles établies ? Tout l’enjeu est finalement de bâtir un cadre sans basculer dans un régime autoritaire où le manager devient un « capo » craint par ses troupes. L’exercice du recadrage, en apparence délicat est pourtant un acte managérial très rapide et par conséquent assez simple à réaliser.

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Coach, leader, facilitateur, les 7 leçons de management de Mike Horn

Depuis plus de 20 ans, Mike Horn, l’aventurier explorateur qui a fait de sa passion son métier, parcourt les quatre coins du globe pour repousser ses limites et accumuler exploits et records. A force de se retrouver seul face à lui-même, ce solitaire fait également preuve d’une profonde connaissance des ressorts motivationnels que nous avons en chacun d’entre nous. A la lumière des deux expéditions qu’il a effectuées avec Michael Youn et Matt Pokora dans le cadre de l’émission « A l’état sauvage », nous revenons sur ses talents de coach qui ont permis aux deux célébrités de se dépasser et de relever l’immense défi qui s’imposait à eux.

 

Leçon N° 1 : le coach nous aide à voir les choses différemment pour permettre de nous réaliser

« Si vos rêves ne vous font pas peur, c’est qu’ils ne sont pas assez grands. » Voici une formule qui résume assez bien la philosophie de vie du célèbre explorateur.

En effet, un coach a trois missions principales :

  1. Nous (ré)aligner avec qui nous sommes
  2. Nous libérer de nos contraintes pour nous autoriser à rêver
  3. Créer les conditions d’atteinte dudit rêve.

Et c’est précisément ce que fait le coach Mike Horn. A travers son slogan : « Il n’y a qu’une seule limite, celle qui est en nous » apparait son leitmotiv : pousser l’autre au bout de ses limites, dans ses derniers retranchements physiques et psychologiques pour lui révéler qui il est. Et c’est en cumulant la fatigue, la faim, la soif et les conditions extrêmes dans un environnement hostile qu’il pousse l’autre à voir qui il est vraiment.

 

Leçon N°2 : le lancement du projet pour embarquer les équipes

En bon gestionnaire de projet, Mike Horn soigne le lancement de l’épopée en respectant une trame qui va donner envie de s’investir dans l’aventure :

  1. Le contexte et le sens : « Nous sommes au beau milieu de nulle part, nous allons vivre une aventure extraordinaire. Nous allons marcher où personne n’a jamais marché, dormir où personne n’a jamais dormi. Nous allons voir des environnements extraordinaires et repousser les limites pour savoir qui tu es vraiment. »
  2. L’objectif : « Nous allons faire 150 Km en milieu hostile pour retrouver la civilisation. »
  3. L’amplification des difficultés à venir : « ça va être très difficile, c’est tout sauf une promenade de santé, tu n’as jamais été confronté à un défi de cette envergure. »
  4. Le plan d’action et les moyens à disposition : « 6 jours, 5 nuits, 30 Km par jours, des descentes en rappel, 70 Km de dunes… On va prendre le strict minimum, ce que la nature ne peut pas fournir : un hamac, un sac de couchage, un couteau et une gourde pleine pour éviter que le sac ne soit trop lourd. Il va falloir mettre l’énergie au bon endroit pour éviter d’en perdre. »
  5. Règles du jeu et consignes de sécurité : « regarde, observe, soit attentif et vigilant, ton bâton c’est ta ligne de survie, c’est la distance entre la vie et la mort »
  6. Mot d’encouragement pour lancer la première étape.

 

Leçon N° 3 : Regardez les choses de façon positive

C’est sans doute la leçon la plus importante transmise par le coach Mike Horn. « Ton regard crée ton environnement ». Ressasser les problèmes et râler à chaque pas rend l’exercice encore plus dur. Il faut changer ce regard, voir le côté positif des choses en se disant : il n’y a qu’ici et nulle part ailleurs que la vie peut offrir une telle expérience.

Il faut commencer par y croire, être acteur de ses problèmes en y apportant des solutions. « D’un coup, ton univers va s’ouvrir et ton regard sur le monde et sur cette aventure va changer ». En d’autres termes, il ne s’agit pas de croire ce que l’on voit, il s’agit de voir ce que l’on croit. Quand on joue avec cette idée, c’est notre univers tout entier qui est métamorphosé. 

 

Leçon N°4 : le séquencement du temps pour cadencer les efforts

Michael Youn : « tu m’as donné la force d’avancer avec ton histoire de rivière. »

L’idée d’infini est totalement démotivante pour l’être humain. Pour performer dans la durée, l’être humain a besoin de séquences courtes qui lui permettent de mesurer très régulièrement le chemin parcouru, capitaliser sur les succès et reprendre de l’énergie pour continuer. Cette politique des petits pas, Matt Pokora en fera même son nouveau slogan : « Pour aller loin dans la vie, c’est un pas après l’autre. »

C’est une des techniques de coaching que l’explorateur utilise tout au long du voyage et qui garantit que la célébrité dont il a la charge n’abandonne pas au milieu des dunes de sables ou dans la jungle au pied d’un arbre.

Mike Horn séquence donc le trajet journalier en plusieurs petites étapes, à la fois ambitieuses et réalistes, en redonnant à chaque fois du sens et en parlant des bénéfices quand l’étape sera atteinte. « On va arriver là-haut, cela nous permettra de visualiser le chemin le plus direct pour arriver au village, ça va nous permettre d’économiser plusieurs kilomètres de marche. Et en plus le panorama sera magnifique. »

Dernier élément, il ne répond jamais de façon explicite à ses acolytes lorsque ceux-ci le pressent pour savoir « combien il reste de kilomètres aujourd’hui ? ». En revanche, il continue à séquencer le parcours pour donner de la visibilité à court terme. « Regarde, on va en haut de cette montagne et on aura bien mérité une pause ». Il veille à ce que les pauses ne soient pas trop longues, il donne des petites baies énergétiques qui permettent de redonner le petit coup de « boost » qui fait avancer jusqu’à la libération. Tel un équilibriste, il pilote constamment l’énergie pour obtenir le meilleur de l’autre sans jamais atteindre le stade du découragement.

 

Leçon N°5 : la valorisation des efforts et des progrès pour redonner de l’énergie

A chaque étape, Mike Horn fait un bilan positif de ce qui vient d’être accompli pour donner l’énergie de passer à la prochaine étape. Il valorise les progrès, revient sur les difficultés surmontées et il est à l’écoute des sensations de l’autre.

Il valorise par exemple la première descente en rappel et écoute les sensations que Matt Pokora a eu. Il remonte le moral en envoyant des messages très positifs : peu de gens arrivent à faire ce que tu as fait aujourd’hui, c’est normal d’être fatigué. Il note chaque progrès : « tu fais moins de bruit, tu observes, tu te lèves la nuit pour remettre une bûche, je vois que tu t’impliques beaucoup plus et désormais, on est vraiment une équipe. »

Quant au lancement de la séquence suivante, il reprend la trame évoquée précédemment : Sens, objectif, difficultés à venir, moyens pour surmonter les difficultés et encouragement. 

 

Leçon N°6 : l’exemplarité, un prérequis indispensable pour manager

« C’est important que je montre l’exemple, c’est un acte visuel : je suis convaincu que les actions parlent plus fort que les paroles ». Mike Horn

Pour Mike Horn, l’exemplarité n’est pas qu’un simple principe, c’est une condition du succès pour mener l’expérience à son terme. A 50 ans, il affiche une détermination sans faille à chaque instant : son sac est plus lourd (quand il ne porte pas carrément le deuxième sac), il marche plus vite, il ne râle jamais : le rôle de leader charismatique lui va à merveille et lui permet de tirer le binôme vers le haut tout en inspirant le plus grand nombre.

Il montre la voie quand il s’y reprend à deux fois pour atteindre le haut d’un cocotier. A travers cette abnégation, il prouve sa détermination à se dépasser constamment et à ne jamais lâcher. Après une telle prouesse, il est plus difficile pour son binôme de se chercher des excuses pour ne pas se dépasser à son tour.

 

Leçon N° 7 : Pour faire grandir, s’adapter au niveau d’autonomie de l’interlocuteur

La meilleure manière de retenir quelque chose est de vivre une expérience qui va favoriser la prise de conscience, la remise en question et, immédiatement après, une évolution des pratiques. Il s’agit très certainement de la meilleure façon de retenir un enseignement et c’est précisément la clé d’entrée de Mike Horn pour sensibiliser Matt Pokora sur les dangers de la jungle.

Mike Horn commence en effet l’initiation de sa jeune « recrue » par une « learning experience ». Il se camoufle et se place juste à côté de Matt Pokora qui ne se rend compte de rien jusqu’à que celui-ci lui saute (amicalement) dessus.

« Tu es passé à côté de moi sans me voir, il va falloir que tu sois beaucoup plus attentif parce que sinon la jungle va te tuer ».

En bon pédagogue, il sait s’adapter au niveau d’autonomie de son binôme et lui permet de repousser progressivement ses limites au fur et à mesure de l’expédition et l’accompagne pas à pas dans son développement. Le but n’est pas de le décourager mais plutôt de le pousser dans ses retranchements en augmentant la complexité des tâches au fur et à mesure.

En résumé, Mike Horn ; de par son charisme, son expérience, son empathie, son exigence bienveillante, ses conseils, son exemplarité et sa façon de manager un projet ; devient un référent dont le regard pousse l’autre à se dépasser. Dans un rôle de facilitateur de la transition, et en l’espace de cinq jours, il parvient à métamorphoser deux célébrités habituées au confort occidental tant et si bien qu’ils ne souhaitent qu’une chose, poursuivre le voyage pour que l’aventure ne s’arrête pas. C’est la force de ce coach : il est passionné et transmet sa passion à travers une approche de coaching particulièrement cohérente : pousser l’autre dans ses retranchements tout en créant les conditions de la motivation pour l’amener à découvrir qui il est et ainsi le révéler sous son meilleur jour.

Pourquoi l’Homme a t-il tant besoin de reconnaissance ?

Que peuvent bien avoir en commun une dame âgée qui papote avec la caissière du supermarché le lundi soir à l’heure de pointe, un enfant qui écrit au feutre sur les murs de sa chambre et un salarié en rejet total de la stratégie de son entreprise ? Peut-être l’aurez-vous deviné, chacun manque à différents degrés du besoin universel de l’être humain : la reconnaissance.

D’où nous vient ce besoin vital ? Pourquoi est-il indispensable à notre épanouissement ? Et surtout, que se passe-t-il lorsque celui-ci n’est pas assouvi ? Retour sur un besoin fondamental trop souvent galvaudé malgré son impact déterminant sur la motivation des équipes, et par conséquent, sur les performances de l’entreprise.

  1. Des expériences scientifiques et anthropologiques qui prouvent que la reconnaissance est vitale pour l’Homme.

Lorsque l’on demande à quelqu’un de quoi l’être humain a besoin pour vivre, la réponse qui revient le plus souvent et de manière très spontanée est « Boire, manger, dormir ». Une réponse somme toute logique, notamment lorsque l’on pense aux besoins énoncés par Maslow. « L’expérience interdite » de l’empereur Frédéric II nous montre que sa fameuse pyramide éponyme est cependant incomplète, voire erronée.

Au treizième siècle, Frédéric II, empereur du saint empire romain germanique, passionné par les langues (il en parlait 9) se demanda qu’elle était la langue naturelle que parlerait l’être humain s’il n’était pas influencé par le dialecte utilisé par son entourage.

Pour mener à bien cette quête de la langue originelle, il confie six orphelins à des nourrices. Il demande à ces dernières de subvenir à tous les besoins physiologiques des bébés mais leur interdit de leur parler et de discuter entre-elles en présence des nourrissons. Les infirmières s’en occupent alors de façon automatique sans un lien privilégié d’attachement. Privés d’affection, les jeunes enfants dépérirent et finirent tous par mourir.

Dès les années trente, le psychiatre René Spitz nommera cet état l’hospitalisme. En observant le comportement de bébés placés dans une pouponnière de prison et séparés de leurs mères délinquantes, il constata avec effarement l’évolution dramatique de l’état psychologique des nourrissons.

Le premier mois, les enfants sont tristes, pleurent et recherchent le contact physique avec tout adulte à proximité. A partir du second mois, Spitz constate un arrêt du développement et le début de la perte de poids. Puis, au bout de trois mois, l’enfant refuse le contact, la nourriture, il a des insomnies. Il demeure anxieux et indifférent. L’enfant est vide, totalement absent, abattu, il a une activité répétitive : il se berce lui-même, suce le pouce avec le regard perdu, et parfois même, il se tape pour provoquer une interaction. Il n’y a plus aucun intérêt pour les gens et l’environnement.

Dans sa pyramide éponyme, Maslow place le sentiment d’appartenance, et par conséquent la socialisation, au troisième étage des besoins de l’être humain. Ces expériences et ces observations tendent à prouver, de façon irréfutable, qu’homo sapiens est avant tout un animal social qui a besoin d’interactions d’ordre affectives avec ses semblables.

  1. Un besoin vital qui va s’ancrer dès la naissance et durer toute notre vie.

Nous avons tous en tête l’image du tout jeune poulain qui se tient sur ses quatre pattes quelques minutes à peine après être sorti du ventre de sa mère. Les nouveaux nés des espèces nidifuges ; à savoir la plupart des proies, les herbivores et certaines espèces d’oiseaux ou de cétacés ; font preuve d’une formidable autonomie quelques minutes seulement après la naissance. Il est en effet vital pour la survie de l’espèce qu’ils soient capables de se déplacer rapidement pour échapper aux prédateurs.

A l’inverse, l’espèce humaine n’est autonome que très tardivement. Edenté, incapable de tenir debout, totalement impotent, le « petit d’homme » n’est finalement qu’un grand prématuré incapable d’autonomie avant environ une vingtaine de mois. Ceci n’est que la conséquence de la merveilleuse capacité d’adaptation de la nature.

Pourquoi diable mère nature ferait-elle cela ? La naissance au terme de 9 mois n’est que la résultante de deux bouleversements majeurs survenus durant notre longue évolution. Le premier bouleversement date d’homo erectus : le redressement et le passage à la station debout. Lorsque l’espèce humaine est devenue bipède, notre bassin s’est rétrécie rendant impossible une gestation trop longue pour la mère.

Deuxième bouleversement, l’utilisation d’outils par homo habilis. L’accès régulier et pour ainsi dire quotidien à des protéines issues de la chasse a grandement augmenté nos capacités cérébrales et la taille de notre boite crânienne. La nature, qui sait faire preuve de pragmatisme, s’est une fois de plus adaptée en trouvant un juste équilibre entre la taille du bassin et le volume de la boite crânienne.

Cet état « végétatif » nous rend totalement dépendant du regard de nos parents. C’est la raison pour laquelle les enfants sont des boulimiques de reconnaissance et ne se lassent jamais d’être observés, valorisés voire sur-applaudis dès lors qu’ils sont en présence des référents indispensables à leur épanouissement.

Le besoin de reconnaissance est une des principales sources de motivation de l’enfant. Quel parent n’a pas en mémoire des enfants surexcités autour de lui durant une conversation téléphonique qui s’éternise un peu ? Le message subliminal envoyé par l’enfant est : « regarde-moi ».

Quand on ne s’intéresse pas au dessin qu’un enfant a fait sur une feuille, il colorie les murs et obtient ce qu’il désire, de la reconnaissance. Reconnaissance certes négative (il se fait gronder), mais de la reconnaissance tout de même. La plupart des bêtises des enfants sont liées à un manque ponctuel d’intérêt pour ce que fait l’enfant. Bien entendu, l’inconscient préfère la reconnaissance positive. Mais il préfèrera toujours la reconnaissance négative à l’indifférence qu’il ne pourra jamais supporter.

  1. A l’âge adulte, le manque de reconnaissance a un impact tout aussi désastreux.

Si les enfants sont des boulimiques de reconnaissance, il en va exactement de même pour les adultes. L’octogénaire qui va faire ses courses à l’heure de pointe cherche simplement « à voir du monde » et tente de combler la solitude qui l’accable au quotidien. Même si c’est agaçant pour les actifs pressés et stressés, il faut garder à l’esprit que pour elle, un peu comme le passage du facteur dans certains villages, une des rares occasions de socialisation.

Les personnes âgées sont souvent sujet à la solitude avec des conséquences non moins dramatiques. Cela se traduit en premier lieu par un déclin de l’attention portée à soi. Après tout, si personne ne vous voit, à quoi bon prendre soin de son apparence ? S’en suit alors un arrêt de l’alimentation, des démences séniles telles que l’invention d’un monde imaginaire, et dans les pires cas, des complications neuropsychologiques.

L’isolement empêche la verbalisation des affects et donc la possibilité de communiquer nos émotions et ressentis, nos angoisses et nos peurs aux autres et se faisant de les soulager en partie. Cela engendre Dépressions, attaques de paniques, troubles émotionnels, diminution des capacités d’analyse et de repérage dans le temps et l’espace, problème de mémoire, désorientation, absences… Toutes ces manifestations de la solitude ne sont pas sans rappeler l’hospitalisme des nourrissons livrés à eux-mêmes.

Au sein de l’entreprise, le manque de regard de la part du manager, référent secondaire indispensable à l’épanouissement de l’individu, a de nombreuses conséquences. Cela provoque des comportements nocifs, ceux-ci ayant de profonds impacts sur la performance globale de l’entreprise.

Le schéma de la démotivation.

Ces symptômes vous rappellent certains de vos collègues ? Ne cherchez plus, ils sont tous la conséquence d’un seul et même syndrome : le manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie. L’impact des difficultés personnelles est bien évidemment à prendre en compte mais dans la grande majorité des cas, dès que l’on creuse un peu, on s’aperçoit qu’il s’agit là encore d’une cruelle absence de regard.

Vous en conviendrez, l’absence de reconnaissance n’a vraiment rien de réjouissant. A contrario, recevoir de la reconnaissance de la part des référents qui comptent réellement à nos yeux est une source phénoménale d’énergie qui nous permet de déplacer des montagnes.

  1. L’impact extrêmement positif sur notre motivation lorsque le besoin de reconnaissance est assouvi.

En ce qui concerne les effets positifs de la reconnaissance sur l’être humain, ils sont aux antipodes des conséquences évoquées précédemment.

Parents, vous voulez que votre enfant développe sa fibre artistique ? Intéressez-vous à ses dessins. Vous voulez qu’il devienne champion de basket ? Jouez avec lui et allez voir ses matchs ! Dans la prime enfance, toute la reconnaissance positive reçue de la part des référents primaires nourrie l’estime de soi dans les domaines valorisés et nous permet de développer nos points forts.

Quand on analyse le parcours des grands champions ou de ceux qui rencontrent des succès hors du commun, on retrouve systématiquement le même dénominateur commun : enfants, ils ont tous été sur-applaudis dans leur domaine de prédilection et ont cultivé des points forts spécifiques générateurs d’un cercle vertueux extrêmement puissant.

« On s’intéresse à moi quand je fais ça, j’ai d’autant plus envie de le faire, je prends du plaisir, j’obtiens de supers résultats, je reçois un regard positif parce que je réussi etc ». Mozart, Verdi, Tiger Woods, les sœurs Williams, Kilian Jornet et tant d’autres ; tous ont développé leurs talents exceptionnels sur la base de l’intérêt qu’ils suscitaient auprès de leurs parents.

De même, la reconnaissance est une source majeure d’énergie, et par conséquent de motivation pour le collaborateur. Il est alors dynamique et enthousiaste, il est proactif, il anticipe les problèmes et vient avec des solutions, il prend des initiatives et surtout, il se remet facilement en question. L’écoute active, qui est la meilleure façon de donner de la reconnaissance à un adulte, est alors l’outil le plus efficace pour valoriser, débriefer, faire grandir… Il est par conséquent indispensable (mais pas suffisant pour autant) pour créer les conditions de la motivation au sein d’une équipe.

En définitive, le regard de nos proches et de nos managers de proximité a un impact absolument déterminant sur notre bien-être ainsi que sur notre santé physique et mentale. Ce besoin existentiel explique peut-être aussi pourquoi nous acceptons de livrer en pâture notre vie privée sur les réseaux sociaux… mais ceci est une autre histoire.

Loi travail : réformer la France ou l’art de conduire le changement

Depuis maintenant plus de trois mois, une partie des syndicats et des travailleurs s’opposent de façon particulièrement virulente au gouvernement et à certaines institutions de notre pays au sujet de la loi travail. Que ce soit la réforme du CIP sous l’ère Balladur, le plan Juppé ou encore le CPE sous François Fillon, nous ne comptons plus les exemples de réformes avortées après une pression de la rue. Continuer la lecture de « Loi travail : réformer la France ou l’art de conduire le changement »

Leicester, les raisons du succès

C’est l’histoire d’une équipe de football que tout le monde attendait en bas du classement, qui avait le plus « petit » budget alloué au recrutement (20 millions de livres contre parfois 10 fois plus pour certaines écuries anglaises), que tout le monde ou presque s’attendait à voir lutter toute la saison pour ne pas descendre en 2ème division, et qui est vient de réaliser un véritable exploit en devenant championne d’Angleterre pour la première fois de son histoire.  Continuer la lecture de « Leicester, les raisons du succès »

Energie, confiance, motivation : comment ça marche ?

A l’heure où moins de 15% des salariés sont sincèrement heureux de se lever le matin pour aller au travail et y arrivent énergiques et motivés, pourquoi ne pas commencer par se demander comment se crée l’énergie humaine ? Qu’est-ce qui explique qu’elle fluctue constamment ? Et surtout, comment en donner à nos collaborateurs pour les maintenir durablement à un important niveau de motivation et ainsi permettre à l’ensemble du système d’aller au-delà de ses ambitions ? Continuer la lecture de « Energie, confiance, motivation : comment ça marche ? »

Valoriser un collaborateur : mode d’emploi

Votre collaborateur a pris une excellente initiative ? Peut-être s’est-il démené pendant des mois sur un dossier ?  A-t-il réussi pour la première fois quelque chose de nouveau ou alors a-t-il progressé d’une façon significative sur un de ses axes d’amélioration ? Quoi qu’il en soit, vous êtes épaté et vous voulez le récompenser. Oui mais comment ? Une chose est sûre, un vague compliment atteindra rapidement ses limites.

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