Clash Neymar Jr / Cavani ou l’art de gérer un conflit entre deux collaborateurs

Le conflit entre « El Matador » Edison Cavani et Neymar Jr, la nouvelle star du PSG, a fait couler beaucoup d’encre et il est toujours étonnant de constater les proportions que peuvent prendre certaines « chamailleries » somme toute assez logiques compte tenu de l’esprit compétiteur des deux attaquants en présence.

Cette « affaire », au combien centrale au regard des réels enjeux qui sont ceux de l’Humanité en l’an de grâce 2017, est finalement une bonne occasion (et avouons-le, un prétexte idéal) pour évoquer un sujet auquel tout manager a été ou sera un jour confronté : la gestion de conflit.

Quels principes simples permettront de recréer de la cohésion au sein de l’équipe ? Quelles sont les erreurs à éviter et surtout, quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place quand la tension monte au sein de votre équipe ? Une chose est certaine, la pire attitude serait de ne rien faire en pensant que la situation va s’arranger d’elle-même. Et l’enjeu est de taille car un conflit mal gérer peut avoir des répercussions sur l’ambiance de l’équipe, sa motivation, et, à plus ou moins court terme, sur sa performance.

Pour commencer, tout bon manager doit avoir en tête les deux principes fondamentaux qui sous-tendent la gestion d’un conflit :

  • Les deux protagonistes « ont raisons » mais sous deux angles de vue différents.
  • La résolution de conflit consiste à faire « gagner ensemble » deux individus qui essaient d’avoir raison seul.

Dès lors, voici la « recette » pour gérer au mieux une situation qui n’est agréable pour personne.

1. La première étape est de recueillir des faits objectifs ainsi que les points de vue respectifs de chaque collaborateur en individuel. L’un des objectifs sous-jacent est notamment d’être en mesure d’identifier la principale émotion ressentie (colère, déception, frustration…). Pour le manager, il s’agit de faire preuve d’ouverture d’esprit, d’empathie et d’écouter activement son collaborateur. Il ne s’agit en aucun cas de juger ou de prendre parti pour l’un ou l’autre des protagonistes.

2. Il est par la suite essentiel de déterminer les conséquences du conflit pour les deux collaborateurs, pour l’équipe, l’entreprise et les clients (ou en l’occurrence pour les supporters). Cela permettra de pouvoir donner du sens, en temps voulu, pour favoriser un rapide retour à la normal en facilitant l’adhésion des collaborateurs aux solutions permettant de résoudre la crise.

3. A la suite de ces temps d’échange en individuel, l’idéal est d’être en mesure d’identifier une solution : clarification du mode de fonctionnement ou bien sollicitation de l’avis d’un tiers expert s’il s’agit d’une problématique technique. Dans le cas du PSG, il semble nécessaire de clarifier les règles du jeu. Le match contre Bordeaux nous donne d’ailleurs de précieux indices sur la solution envisagée : les penaltys seront tirés chacun son tour, comme ça, « pas de jaloux ».

4. Vient ensuite le temps de l’entretien tripartite. L’idée est de convoquer les deux collaborateurs en conflit pour une réunion spécifique permettant de faire gagner les deux protagonistes ensembles et ainsi tuer dans l’œuf les antagonismes.

5. Il est alors fondamental de donner la parole aux collaborateurs à tour de rôle en jouant un rôle de médiateur par lequel transitent les échanges, en donnant une règle du jeu : « Je vais vous écouter l’un après l’autre, je vous demande de vous adresser uniquement à moi en essayant d’être le plus factuel possible et en exprimant votre ressenti sur la situation. Pendant que l’un s’exprime, l’autre l’écoute sans interrompre, ensuite ce sera son tour ».

6. Il est fortement conseillé au manager de prendre des notes car une fois que les différents points de vue auront été exprimés, il devra reformuler les propos de l’un et de l’autre (et notamment l’émotion ressentie) sans prise de position. L’objectif est de démontrer aux forces en présence qu’elles peuvent toutes les deux gagner dans le même monde.

7. Le manager peut, si nécessaire, invoquer sa part de responsabilité pour minimiser la tension : « J’aurai sûrement dû m’apercevoir de la tension entre vous avant » ; « j’aurais dû définir des règles en amont en ce qui concerne les coups de pieds arrêtés, cela nous aurait évité une sacrée polémique dans la presse. »

8. Il incombe alors au manager d’annoncer ou de reformuler (quand les collaborateurs ont été proactifs sur le sujet) la solution qui permettra à chacun de sortir gagnant de l’échange. Il faut rappeler les rôles, responsabilités et missions de chacun si le conflit est en relation avec le travail et rappeler une règle du jeu si le conflit est en rapport avec un comportement.

9. Une fois que les collaborateurs se sont engagés sur des solutions concrètes, c’est le moment de conclure l’entretien en remerciant les collaborateurs pour leur franchise, leur transparence, leur ouverture d’esprit et pour les engagements qu’ils ont pris précédemment.

Au-delà d’attendre que la situation se dégrade encore davantage avant d’intervenir, ce qui serait une option particulièrement risquée voire dangereuse, il y a deux autres écueils à éviter : prendre parti pour un des deux collaborateurs et ne pas laisser aux deux « belligérants » la place nécessaire pour exprimer leurs points de vue et leurs ressentis.

En résumé, un bon gestionnaire de conflit doit faire preuve de discernement, d’empathie, d’écoute et de leadership pour réconcilier des sensibilités (voir des égos) diverses et ainsi favoriser une cohésion durable au sein de l’équipe. En ce qui concerne le PSG, gageons que des règles de partage « en bonne intelligence » ont été mises en place. La réponse… au prochain pénalty en faveur du leader du championnat.

L’intelligence émotionnelle : QUESACO ?

Dans un environnement où les changements sont légion, l’intelligence émotionnelle est en passe de devenir une compétence clé pour les managers. Et pourtant, le 20ème siècle a fait la part belle au quotient intellectuel (QI), le plaçant comme une des principales causes de la réussite professionnelle. Les dernières recherches en psychologie, neuroscience et neurobiologie semblent cependant remettre en cause ce paradigme.

De nombreuses études ont en effet prouvé que dans plus de 70% des cas, des personnes avec un QI dans la moyenne se montrent plus performantes que certains de leurs congénères bénéficiant d’un QI plus élevé. Cette « anomalie » a permis de découvrir l’un des chaînons manquant du fonctionnement de l’individu : l’intelligence émotionnelle.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Quels sont les caractéristiques ce ceux qui ont une IE développée ? Et surtout, quelles sont les conséquences et les bénéfices d’une intelligence émotionnelle musclée dans le monde de l’entreprise ? Explication d’un concept particulièrement complexe qui fera de plus en plus la différence dans un environnement en perpétuelle mutation. Voici quelques idées clés qui permettent de mieux comprendre ce concept.

  1. L’intelligence émotionnelle : un sujet aussi vaste que complexe.

Auparavant appelée personnalité, caractère, ou encore « soft skills », le thème de l’intelligence émotionnelle peut de prime abord sembler particulièrement nébuleux tant il regroupe divers domaines et champs de compétences.

Pele mêle, on y retrouve en effet des thématiques liées à la gestion des émotions, la connaissance et la maîtrise de soi, l’assertivité, l’aisance sociale, le respect d’autrui mais aussi l’adaptabilité, l’empathie, l’instinct ou bien encore la gestion du stress.

On peut donc résumer cette notion comme étant l’art d’utiliser de manière optimale nos émotions, qui ont un impact direct sur notre état d’esprit et nos comportements. Cette forme d’intelligence nous permet de naviguer dans une société toujours plus complexe en prenant les décisions les plus adaptées en fonction de la situation.

  1. La connaissance de soi : une étape indispensable pour développer notre intelligence émotionnelle

« Il y a trois choses extrêmement dures : l’acier, le diamant et se connaître soi-même. » Benjamin Franklin

Cette maxime est particulièrement révélatrice des nombreuses embuches à surmonter lorsque l’on cherche à répondre à la fameuse injonction de Socrate « connais-toi toi-même ». Dès lors, un réel travail d’introspection est nécessaire pour savoir qui l’on est réellement.

L’introspection permet de toujours être au fait des émotions que l’on ressent, de savoir les identifier et les nommer de façon précise. Cela nous permet aussi d’avoir une image plus juste de nous-même, notamment en ce qui concerne l’impact que l’on a sur les autres.

De nombreuses méthodes et outils participent à la connaissance de soi. Certains sont plus ou moins farfelus, quand d’autres sont très pertinentes et permettent réellement d’augmenter la connaissance qu’un individu aura de lui-même. Les tests projectifs tels que le test de Rorschach ou le T.A.T peuvent délivrer certaines clés de notre fonctionnement psychique.

  1. Une liste non exhaustive des outils pour mieux se connaître.

Le T.A.T. de Murray est un test projectif dont le principe consiste à demander au sujet de raconter une histoire à partir d’une série d’image. L’analyse de ses différents récits permet d’établir le portait psychologique de l’individu et par conséquent, d’améliorer la connaissance qu’il a de lui-même. Le test permet notamment de révéler certains de nos comportements limitants en levant le voile sur des situations vécues dans l’enfance et que notre inconscient à enfouie au plus profond de notre psyché.

Le fameux test de Rorschach est aussi un excellent levier pour avancer sur la connaissance de soi. Une fois analysées en profondeur, les réponses fournies par le sujet serviront à évaluer les traits et les lignes de force qui organise votre personnalité.

Un autre levier permettant d’avancer rapidement sur cette thématique n’est autre que la process communication. Ce modèle, issue des travaux d’Eric Berne sur l’analyse transactionnelle, a été développé par le psychologue Taibi Kahler. Il permet d’obtenir une image précise de nos points forts et aussi, de nos réactions sous stress. C’est un levier particulièrement puissant pour mesurer l’impact de nos comportements sur la motivation de notre entourage professionnel et personnel.

Autre option, qui peut permettre de concilier un temps de cohésion pour souder le collectif tout en mettant l’accent sur le développement personnel, l’équicoaching. Cet outil permet d’utiliser les chevaux comme miroir de notre intelligence émotionnelle. En effet, le ventre des chevaux fait office de « caisse de résonnance » leur permettant de particulièrement bien ressentir les émotions, que ce soit chez leurs congénères ou chez les humains.

Ce type de cursus a été développé par un expert en communication, un psychologue d’entreprise et un formateur équestre. Elle donne l’opportunité, à travers des outils favorisant la connaissance de soi, d’optimiser nos modes de communication, de mieux gérer notre stress, et d’améliorer notre assertivité.

Les bénéfices de cette approche peuvent se ressentir dans plusieurs domaines, et vous donnera la capacité de gérer des rapports de force dans le calme, d’entretenir la motivation de vos collaborateurs ou encore de renforcer votre leadership.

Le MBTI, le Success insight, ou encore le Straight Finder 2.0 sont d’autres leviers pertinents pour approfondir la connaissance que nous pouvons avoir de nous-même.

En résumé, l’intelligence émotionnelle passe avant tout par la connaissance de soi. C’est une notion complexe qui a de nombreuses répercutions sur nos interactions sociales, notamment dans le cadre professionnel. La bonne nouvelle, c’est que contrairement au quotient intellectuel, nous pouvons tous muscler petit à petit cet aspect de notre personnalité pour améliorer notre communication au quotidien.

Ne manquez pas les autres articles à venir sur cette thématique qui s’attacheront à explorer d’autres leviers permettant de développer notre intelligence émotionnelle.

Kilian Jornet : la voie pour atteindre les sommets

Avec l’ascension sans matériel du Mont Everest, Kilian Jornet marque encore un peu plus l’histoire de son sport pour atteindre le rang de légende vivante de sa discipline. Le champion de trail running s’est lancé pour défi de gravir sept des plus hauts sommets au monde en y établissant de nouveaux records d’ascension et de descente et ainsi marquer à jamais l’histoire de son sport, comme, entre autre, l’italien Bruno Brunod avant lui. Dans la nuit de dimanche à Lundi, il s’est grandement rapproché de son rêve en avalant le mont Everest par la face Sud en moins de 27 heures. D’où lui vient l’énergie qui l’a conduit sur le toit du monde ? Que ce cache derrière le plaisir que cet homme prend quand il tutoie les cieux ? Retour sur le parcours de quelqu’un qui fait ce pourquoi il est né.

La volonté n’est rien sans le plaisir

Lorsque l’activité coûte de l’énergie à l’individu, il va avoir tendance à bâcler sa tâche pour s’en débarrasser le plus vite possible et si jamais l’action dure trop longtemps, il se démotivera probablement. Il utilisera un temps le ressort de la volonté pour avancer, avec le découragement et l’abandon en ligne de mire ; la volonté étant une ressource mentale extrêmement limitée.

Lorsque l’on parle de volonté, il y a une notion d’effort, voire de contrainte alors que derrière la notion de motivation se cache la notion de plaisir. Dans un cas, c’est le cerveau et la raison qui parlent ; dans l’autre, c’est le cœur, les tripes et donc l’émotionnel qui prend le dessus. On ne vit alors pas l’activité de la même manière, quelle qu’elle soit, s’il y a une obligation de faire ou bien si la mise en mouvement est due à l’envie de faire.  []

Celui qui, contrairement à Kilian Jornet, subi l’action ; a de fortes chances de repousser le réveil parce qu’il pleut, parce qu’il fait froid ou parce que la soirée de la veille a été un peu trop arrosée. Toutes les excuses seront bonnes pour rapidement remiser ses chaussures de running au placard. Cette personne se concentre sur la finalité, ne prend aucun plaisir dans l’action, s’épuise et finit par renoncer purement et simplement à ses bonnes « résolutions ».

A l’inverse, la motivation que l’on va qualifier d’instrumentale est la motivation à faire l’action, où l’on prend beaucoup de plaisir dans sa réalisation. Nous retrouvons ce levier dans les activités qui nous ressourcent, qui nous permettent d’emmagasiner de l’énergie. Celui qui, à l’image de Kilian Jornet, se dit : « je prends du plaisir communier et à être en harmonie avec la nature, à admirer l’environnement et la splendeur du levé du jour, à sentir la rosée du matin et les endorphines faire effet » ne loupera pour rien au monde une sortie parce qu’il va prendre du plaisir à faire l’action sans (presque) jamais penser au résultat final.

A travers son projet aussi hors-norme que cohérent, Summit of my life, « l’ultraterrestre » tient un levier motivationnel lui garantissant tous les matins l’énergie nécessaire pour enfiler ses baskets ou ses skis et partir pour des sorties de plusieurs dizaines de kilomètres.

Comment trouver des activités plaisir ?

« Il faut aller chercher en nous-même et savoir qui l’on est. » Kilian Jornet

Kilian Jornet a été sur-applaudi dans l’enfance sur ses capacités d’endurance. En effet, sa mère, passionnée de nature et son père guide de haute montagne, aiment raconter les balades de plus de 5h qu’ils faisaient en famille alors que kilian n’avait même pas deux ans. Cette scène fondatrice fait comprendre à l’inconscient du petit Kilian « quand je suis endurant, quand je montre que je peux marcher des heures sans me fatiguer, mes parents le voient, sont fiers de moi et m’aiment encore plus. Et j’existe au yeux de tous à travers ça puisque mes parents racontent cette anecdote dès qu’ils en ont l’occasion ».

 

 

Les conséquences de ce regard des parents sont tout bonnement hallucinantes. Il gravit son premier sommet à plus de 3 000 mètres d’altitude à l’âge de trois ans et son premier 4000m, le Breithorn dans les Alpes, à l’âge de six ans. A 20 ans, sa participation à la légendaire course de l’ultra trail du mont blanc (UTMB) n’est pour lui qu’un pur moment de bonheur, une source phénoménale de plaisir et de motivation car à ce moment précis, ce qu’il fait est en parfaite cohérence avec la scène fondatrice de sa prime enfance. Il le dit lui-même : « Ce n’est pas une course, c’est une introspection, c’est aller chercher en nous-même qui ont est. »

Il semble donc déterminant de faire ce travail d’introspection pour trouver les domaines sur lesquels nous avons été valorisés par nos référents et qui vont générer une importante source de plaisir. Ces points forts « naturels » sont à cultiver au quotidien à travers des activités plaisir car ils seront source d’épanouissement. Les activités seront alors beaucoup plus faciles à tenir sur la durée.

En résumé, pour réussir à dépasser vos ambitions et concrétiser vos rêves, il est primordial de se fixer des objectifs en lien avec des activités que l’on prend plaisir à pratiquer, activités généralement en lien avec nos zones de conforts sur lesquelles nous avons été valorisé par nos référents. Se faisant, il n’est plus nécessaire d’user jusqu’à la corde le ressort de la volonté ; la motivation à faire l’action permettant une mise en mouvement spontanée et naturelle qui recharge les batteries.

Il ne vous reste plus qu’à vous poser ces « simples » question : quel(s) projet(s) et quelles activités plaisir cohérentes avec mon ADN vont me permettre de concilier plaisir dans la durée et atteinte de mes objectifs ? A vos projets cohérents, donc ! Et bonne semaine.

Thomas Pesquet : pourquoi il a atteint la stratosphère

Thomas Pesquet est le 10ème astronaute français de l’histoire à sortir dans l’espace. Après une première sortie qui a impressionné en haut lieu à la NASA, il a été reprogrammé pour deux autres sorties. Il effectuera sa troisième sortie ce jeudi 6 avril et à cette occasion, nous revenons sur les raisons qui permettent aujourd’hui à cet astronaute « normal » de marquer l’histoire de la conquête spatiale. Bien entendu, ces leviers, qui nécessitent une introspection pour être mis en lumière, peuvent aussi être activés par chacun d’entre nous, à notre niveau, dans notre quotidien professionnel et personnel.

Une scène fondatrice qui autorise Thomas Pesquet à rêver grand.

Quand il était petit, Thomas Pesquet passait des heures entières à jouer avec une navette spatiale en carton que lui avait fabriqué son père. C’est une scène fondatrice qui marquera indéniablement un tournant dans sa vie car, de ces instants d’insouciance, naîtront la passion pour l’aérospatiale et la volonté d’y consacrer sa vie.

Une scène fondatrice est une scène, positive ou non, qui marque profondément un individu et qui oriente ses choix de vie. Et le plus souvent, les référents primaires sont présents. De là peuvent découler des passions, des points forts, des zones de plaisir ou une motivation revancharde qui va nous donner l’énergie de ne plus revivre la même déconvenue.

Des référents qui donnent des valeurs et des bases solides qui structurent l’engagement

« Mes parents m’ont donné des racines et des ailes. » Thomas Pesquet

Thomas Pesquet est le fils d’un professeur de Maths-Physique et d’une mère institutrice. Nous pouvons en déduire qu’il a été soutenu, encouragé et valorisé sur ces différents sujets et que cette atmosphère studieuse a favorisé l’épanouissement de celui qui évolue aujourd’hui dans un univers où la rigueur et la minutie sont déterminants. Ses fondements sont en tout cas parfaitement cohérents avec son projet de vie.

De son éducation découlent des valeurs qui transpirent dans chacun de ses actes et sont particulièrement cohérentes avec son métier et la mission qui est la sienne. Adaptabilité, Rigueur, Simplicité, Humilité et Curiosité, ces fondements sont aussi nombreux que diversifiés et c’est peut-être aussi comme cela, qu’il fait la différence.

La polyvalence, point fort différenciant d’un « touche à tout »

Thomas Pesquet est ceinture noire de judo, il pratique de nombreux sport, du basket au rugby en passant par le squash ou le ski. Il joue du saxo, il fait du parachute, de la plongée, il parle 5 langues, apprend le chinois et se dit passionné de littérature.

Il n’excelle ni n’est le meilleur dans aucun domaine mais il est très bon dans de très nombreux domaines et compte tenu de toutes les qualités nécessaires, c’est cette « pépite » qui a fait la différence au moment où il a fallu choisir 6 candidats sur plus de 8 000 candidats lors des sélections de la NASA. Sans oublier les années d’efforts, de travail, d’endurance et de sacrifices.

Être cloitré dans un espace confiné pendant 6 mois avec des personnes que l’on n’a pas choisies peut rapidement devenir un enfer. Il est donc nécessaire de savoir passer d’un rôle de leader à un rôle de suiveur. Avenant, humble, professionnel, il faut avoir des qualités de bon coéquipier : patience, écoute, et surtout flexibilité. C’est une des caractéristiques de l’astronaute utile à chaque étape d’une gestion de projet, quel qu’il soit.

Une mission qui a du sens et qui facilite la communication et le « brand content »

Tous les observateurs s’accordent pour dire que Thomas Pesquet maîtrise à merveille l’art de la communication et louent sa capacité à nous faire comprendre le sens de sa mission. La station spatiale est avant tout un laboratoire de recherche : vaccins, encapsulation de médicament, alliages, coque de l’Iphone 6, exploration spatiale, climat, les retombées scientifiques concrètes semblent n’avoir aucune limite.

L’astronaute s’est donc parfaitement adapté à cette exposition médiatique et joue pleinement son rôle d’ambassadeur. Il se montre soucieux de partager son aventure avec le plus grand nombre en la rendant accessible et concrète, sans détour ni langue de bois. Et c’est aussi parce que le Français a parfaitement compris le sens de sa mission qu’il est capable de la mener à bien, et avec de tels résultats.

En résumé, Thomas Pesquet s’est construit sur des bases et des valeurs solides en cultivant la polyvalence qui siée à sa mission. C’est un héros « ordinaire », pas exceptionnel mais excellent dans de nombreux domaines, qui s’autorise à formuler des projets ambitieux. Voir l’Homme atteindre Mars, c’est son prochain rêve. Alors pourquoi pas lui ?

Il est la preuve vivante que se donner les moyens de croire en ses rêves permet de décrocher la Lune, et sans doute la planète rouge. Quoi qu’il advienne, nous lui souhaitons de continuer à rêver grand pour être plus que jamais le fer de lance de la conquête spatiale, pour la plus grande fierté de la France et de l’humanité.

Conquête spatiale : voici pourquoi Elon Musk et Space X seront les premiers à envoyer un Homme sur Mars

Elon Musk, le génie milliardaire, a récemment clarifié ses intentions en ce qui concerne le projet fort ambitieux d’envoyer des Hommes sur Mars. D’aucuns le disent fantasque ou le qualifient de tête brûlée, certains font l’erreur de le prendre pour un fou quand d’autres voient en lui le prochain Christophe Colomb. Mais qu’en est-il vraiment ? Ce visionnaire qui souhaite mourir sur Mars peut-il remporter le pari fou de bâtir une colonie humaine sur la planète rouge ? Anticipation de la réussite d’un projet particulièrement ambitieux, rendu cohérent à travers la vision d’un dirigeant animé par une mission qui va potentiellement devenir primordiale pour garantir la survie de l’humanité.

 

Une course mondiale pour conquérir la planète rouge

Mars One, qui propose d’auto financer le voyage sur Mars à travers un show de télé réalité, la Chine, la Russie, la NASA, dont la collaboration avec Elon Musk est de plus en plus étroite, ou encore Boeing ou les européens, de nombreux acteurs se sont lancés dans une course épique qui verra le vainqueur planter le drapeau de sa nation sur la rocheuse rouge. Bien entendu, un des nerfs de la guerre sera les moyens financiers alloués à ce projet. Comptez entre 5 à 6 milliards de dollars minimum pour mener à bien cette aventure hors norme. Mais est-ce purement et simplement une question de moyens financiers ? Si tel était le cas, il y a fort à parier qu’au regard des puissances économiques en présence, nous serions sur Mars depuis plusieurs années. Partant de ce postulat, il est intéressant de se poser la question des autres leviers qui permettrons de réellement faire la différence dans cette course à la conquête de Mars.

Un parallèle historique peut d’ailleurs être fait avec la compétition que se sont livrés Samuel Pierpont Langley et les frères Wright à une époque où l’enjeu était de piloter une machine volante sur une distance d’un kilomètre. Langley bénéficiait d’un financement du ministère américain de la guerre à hauteur de 50 000 dollars, une somme colossale pour l’époque, et il bénéficiait en outre d’une structure, d’une armée d’ingénieurs et jouissait d’une importante notoriété, son aventure faisant régulièrement les gros titres. Aux antipodes de cette débauche de moyens humains et financiers, les frères Wright, vendeurs et réparateurs de bicyclettes, ne jouissaient d’aucun de ces avantages qui sur le papier, peuvent sembler déterminants.

En revanche, et contrairement à Langley, les deux compères disposaient d’un ressort motivationnel indispensable pour relever ce genre de défis : une mission intemporelle qui donne l’énergie de se dépasser et de ne jamais renoncer malgré les difficultés, les obstacles ou les échecs qu’incombent une révolution technologique telle que celle de l’aviation. En effet, les deux acolytes, qui passaient leur temps à se cracher dans les champs proches de Dayton dans l’Ohio, étaient animés par l’envie de réaliser le plus vieux rêve de l’Homme quand Langley cherchait seulement la fortune et la gloire. Une motivation certes louable mais très autocentrée et trop peu altruiste pour embarquer une équipe durablement dans un projet aussi challengeant.

Le succès des frères Wright les fera passer à la postérité, ce qui est moins évident en ce qui concerne Langley. Le peuple chinois, lui, est motivé par une logique de suprématie qu’elle entend contester au peuple américain. Bien que la fierté d’appartenance et la notion d’une domination asiatique soit très ancré dans les esprits par le parti populaire et soit en effet un moteur pour le peuple chinois, l’altruisme d’Elon Musk semble être un levier motivationnel plus puissant que la simple volonté de faire mieux que le concurrent direct. N’oublions pas que la première place ou toute autre forme de performance n’est finalement que la conséquence d’un projet cohérent et mené à bien et ne peut pas, à elle toute seule, tenir lieu de projet inspirant.

 

Un point fort différenciant au service d’une noble cause

A l’image des frères Wright, tous les concurrents de Space X bénéficient d’un budget quasi illimité mais Elon Musk dispose d’un autre levier au moins aussi déterminant : une mission intemporelle qui lui octroie un véritable supplément d’âme. Celui-ci fera peut-être toute la différence une fois que la Terre ne sera plus qu’un minuscule point bleu à travers le hublot d’une navette spatiale.

En effet, il est animé par une mission des plus stimulante : « Permettre à l’humanité de faire perdurer durablement la folle épopée de son évolution. » Comment ? En trouvant des solutions innovantes pour éviter la 6ème grande extinction de l’histoire de la planète Terre.

Son point fort différenciant : c’est un visionnaire qui n’a qu’une obsession : innover ! Innover perpétuellement en challengeant l’existant dès que l’occasion se présente. En cohérence avec son système de valeur, il sait faire preuve d’altruisme en respectant une logique simple : l’ouverture des brevets à la concurrence, qu’il a décidée en 2014, va empêcher ses ingénieurs de se reposer sur leurs lauriers. C’est aussi une preuve de la générosité qui l’anime : plus il y aura d’ingénieurs en capacité de travailler à améliorer ses brevets, mieux la planète se portera, et ses habitants avec. Tout ceci est éminemment cohérent avec sa volonté de sauver la planète Terre ou à défaut, de permettre à l’humanité de survivre sur une autre planète.

De prime abord, et compte tenu du budget colossal nécessaire, on pourrait penser que seuls les états ont la puissance financière pour mener à bien ce genre de mission. Et pourtant, les États sont souvent englués dans des processus particulièrement lourds, complexes et aliénants ; avec des contractants désespérément lents qui freinent considérablement les avancées technologiques en multipliant de surcroit les coups de production. S’ajoute à cela la pénible remise en question de l’existant qui engendre une véritable obsolescence technologique qui sera fatalement préjudiciable à moyen terme. Par exemple, la capsule Soyouz qui effectue les trajets vers l’ISS est composée d’éléments techniques datant de son premier lancement en 1966. Les ingénieurs se retrouvent donc à travailler dans des environnements technologiques totalement dépassées.

A contrario, la façon de procéder de Musk permet d’innover constamment et de réduire drastiquement les coûts des missions en donnant des résultats tout bonnement hallucinants. Le lanceur Falcon Heavy peut en effet transporter 2 fois plus de charge utile que sa concurrente Delta IV pour trois fois moins cher. Autre exemple frappant, les équipements de communication entre l’ISS et la capsule chargée de la ravitailler sont fabriqués pour 10 000 dollars alors que la NASA les payait…10 millions de dollars, soit 1000 fois plus cher !! En moyenne, Space X affiche des prix jusqu’à 30 fois moins élevés que les autres prestataires de la NASA.

 

Des valeurs immuables, indispensables pour faire vivre une telle mission

Tous ceux qui collaborent avec Elon Musk témoignent de sa forte tolérance au risque et de sa capacité de travail hors du commun. Retour sur son enfance et sur son univers familial pour comprendre les origines d’une personnalité d’exception.

Fils d’ingénieur, le petit Elon est un enfant précoce et son père, très dur avec son garçon, est pourtant bluffé par sa curiosité débordante et son inventivité sans limite. Passionné d’aéronautique depuis sa plus tendre enfance, il passait 10 heures par jour à lire des livres, notamment toute l’Encyclopedia Brittanica ainsi que de la science-fiction. Il lancera d’ailleurs ses premières fusées dès le collège dans la cour de l’école.

“Mon grand-père avait ce désir d’aventure, d’exploration, de faire des choses folles ». Elon Musk.

Cette extraordinaire capacité à prendre des risques peut trouver son origine dans la vie aventureuse de ses grands-parents maternels. En 1950, ils quittent une situation tranquille au Canada pour s’installer en Afrique du Sud avec leurs cinq enfants, dont la mère d’Elon.
Cette dernière voyagea avec sa famille à bord d’un avion monomoteur, sans instruments, de la Norvège à l’Australie en passant par l’Afrique du Sud, l’Inde ou encore la Malaisie. Quand elle ne vole pas, la petite famille traverse des déserts en camion. Durant toute son enfance, Elon Musk a été bercé par ces récits d’aventure que lui faisait sa mère. Sa tolérance inhabituelle au risque et son état d’esprit de pionnier lui viennent donc directement de ses intrépides grands-parents et de leur soif d’aventure au long court.

“Il y a quelque chose de différent dans notre famille : nous prenons plus de risques que les autres”. Tosca, la sœur d’Elon Musk

Musk n’est donc pas drivé par des considérations telles que la fortune ou la gloire. En effet, les récents succès de ce patron multimilliardaire font déjà de lui le nouveau Steve Jobs. En revanche, le fondateur de Space X, de Tesla, de Solarcity, également aux origines de l’hyperloop ; est animé par des valeurs ancrées au plus profond de son être qui lui permettent de mener de front le développement de ces divers projets. Courage, Ambition, Curiosité, Générosité et Détermination, voici les fondements sur lesquels se structurent les ambitions de celui, qui, d’année en année, devient le fer de lance de la conquête spatiale américaine.

 

Un projet fou seulement en apparence

Le projet incroyable du dirigeant de Space X est clair : faire de l’humanité une espèce « multi-planètes » en fondant une colonie autonome sur Mars au cas où la planète Terre deviendrait invivable. Le billet pour Mars coûterait alors moins de 200 000 dollars soit l’équivalent du prix moyen d’une maison aux USA. Sachant que le trajet est un « one way ticket », il semble logique de vendre sa maison pour payer sa place à bord.

Malgré les défis technologiques gigantesques que représentent ce projet, les observateurs se prennent à croire de plus en plus dans les chances de réussite de Space X. Après tout, nous parlons d’une entreprise qui a révolutionné le monde de l’aérospatial en l’espace d’une décennie.

De ce projet découle un objectif clair : lancer la première mission habitée vers Mars en 2024. La NASA n’envisage rien de tel avant 2030 et la Chine, qui semble vouloir se concentrer dans un premier temps sur l’exploration de la face cachée de la Lune, ne lancera pas de mission habitée vers la planète rouge avant 2040. Une raison de plus qui tend à prouver que la société privée, à travers ses ambitions, a la capacité de remporter cette course haut la main.

Une stratégie à moyen terme adaptée aux contraintes

Qui dit colonie dit arrivée régulière de nouveaux colons et donc, système de navette. À la complexité d’envoyer un humain sur Mars s’ajoute l’obligation de mettre en place une solution pérenne économiquement et qui permette dans le même temps au citoyen « lambda » de participer à cette épopée extraterrestre. Cela va être rendu possible grâce à une idée simple : démocratiser le lancement de fusées grâce à la mise au point d’une technologie qui permet de réutiliser les lanceurs à plusieurs reprises.

C’est en effet un réel changement de paradigme et un excellent moyen de réaliser des économies conséquentes. Pour ce faire, une armée d’ingénieurs a conçu des propulseurs capables de revenir se poser sur Terre après le lancement de la navette. Cette innovation technique va permettre de réutiliser chaque propulseur un millier de fois, les réservoirs une centaine de fois, et les vaisseaux auront quant à eux la capacité d’effectuer une douzaine d’aller-retour.

A n’en pas douter, c’est une réelle révolution dont vont s’inspirer tous les géants mondiaux de l’aéronautique dans les années à venir. En d’autres termes, à défaut de moyens illimités, les ingénieurs de Space X ont de bonnes idées qu’ils exploitent à fond.

 

Un leader charismatique pour embarquer ses troupes vers l’infini et au-delà

Fidèle à l’adage « à vaincre sans péril on triomphe sans gloire », Musk annonce la couleur à ceux qui vont se lancer avec lui dans l’aventure et il ne cache rien des risques inhérents à une telle expédition. « Ce sera très dangereux, et des gens vont probablement mourir. Si vous n’avez pas peur de mourir, vous êtes un sérieux candidat au départ ».

On retrouve ici l’esprit pionnier et le goût du risque qui animait ses aïeux. Les erreurs et les incidents avec pertes et fracas étant pour lui et ses ingénieurs des occasions d’avancer rapidement, il se positionne aux antipodes de la frilosité et de l’extrême prudence de l’exploration spatiale institutionnelle des agences nationales trop timorées.

Il semblerait donc que Space X et son agilité ait une voire deux longueurs d’avance dans cette course effrénée visant à envoyer un humain sur la quatrième planète du système solaire.

Lorsqu’un problème survient, il exige de ses équipes de toujours arriver avec des solutions. Le fait de rendre ses collaborateurs systématiquement acteurs permet de garantir une implication sans faille de ses équipes, celles-ci se sentant responsables à leurs niveaux des résultats obtenus. Ce mode de management responsabilisant semble être un bon levier pour garantir le maintien de la motivation de ses salariés dans la durée, sachant que la route vers le lancement d’une mission habitée vers Mars doit parfois sembler terriblement longue.

Surtout, Musk semble accorder le droit à l’erreur via le concept du “juste assez bien pour pouvoir être tester ». Cette méthode permet d’avancer vite et d’apprendre en faisant, que les résultats soient positifs ou non. Bien sûr, le taux d’échec est plus important qu’à la NASA mais cette approche génère une mécanique de progrès constants et perpétuels à partir du moment où les leçons des échecs sont tirées sans complaisance.

D’ores et déjà, plus de 200 000 candidats ont répondu positivement à l’appel du patron de Space X et sont donc prêts à tenter cette folle aventure dans l’espace. Une preuve supplémentaire, s’il en fallait une, que les leaders capables de rêver grand et de manière cohérente avec leur raison d’être ont cette capacité exceptionnelle d’inspirer leurs semblables et de les amener à se transcender.

 

Tous les voyants sont au vert pour Musk et Space X

En résumé, la mission intemporelle du patron de Space X va donner l’élan et l’énergie pour aller au-delà de la myriade de difficultés qu’il va falloir surmonter pour coloniser Mars. Son projet, en apparence fou est pourtant très cohérent car aligné sur un ADN solide comme la roche martienne. Il ne reste plus qu’à souhaiter aux courageux pionniers qui se lanceront dans l’inconnu que les planètes soient elles aussi alignées afin de maintenir durablement un haut niveau de motivation, indispensable à l’Homme quand il cherche à se transcender. Quoi qu’il advienne, Elon Musk propose une vision enthousiasmante de l’avenir en faisant preuve d’une confiance inébranlable dans les capacités de l’humanité à se dépasser, ce qui est particulièrement rafraîchissant au regard de la morosité actuelle.

 

 

 

 

Chief Happiness Officer, ou l’art de mettre les molécules du bonheur en ébullition

Le très sérieux poste de Chief Happiness Officer ou CHO n’en est encore qu’à ses balbutiements mais il fait déjà partie des 5 métiers qui recruteront le plus demain. Nous explicitons ici le fonctionnement des quatre neurotransmetteurs constitutifs du bonheur pour déterminer les leviers d’action qui permettent de stimuler ces leviers motivationnels déterminants. Sensation d’un bien-être psychique et physique, amour, plaisir, leadership, plénitude, envie de mener des projets, motivation, énergie, confiance et estime de soi : la grande majorité des facteurs que l’on considère comme des composants du bonheur ont des constituants neurobiologiques.

A travers l’action de ces hormones, l’objectif est de mettre en exergue les responsabilités du CHO qui, demain, influera de manière probante sur le bien-être des collaborateurs, et par voie de conséquence, sur les performances globales de l’entreprise. Analyse scientifique d’un métier d’avenir plus challengeant et complexe que ce que l’on pourrait croire de prime abord.

Piloter l’activité avec proximité pour stimuler la Dopamine

La dopamine, qualifiée d’hormone de l’action, intervient dans la motivation, la projection d’émotions positives et nous pousse à aller de l’avant. Un bon niveau de dopamine favorise la mobilisation des énergies et encourage l’activité. L’excès de dopamine engendre l’état euphorique qui incite à rechercher des situations à risque et à l’inverse, une carence de cette substance rend passif, en plongeant l’individu dans un état réactif où il subit les choses, à la limite de la léthargie.

Il y a différents éléments qui favorisent la production de dopamine. L’activité physique augmente le taux de calcium, indispensable pour sa production et son utilisation par les cellules cérébrales. Il en va de même pour l’alimentation saine.

Les messages positifs que l’on reçoit sont aussi un excellent moyen d’augmenter le taux de celle que l’on appelle « l’hormone de la récompense. » Lorsque nous obtenons quelque chose que nous convoitions, de la reconnaissance de nos référents, un succès professionnel ; l’atteinte d’un objectif ; notre cerveau procède à une libération massive de dopamine qui génère une intense sensation de satisfaction.

A ce sujet, de récentes expériences suggèrent que l’anticipation même de la récompense favoriserait la libération croissante de substance et permettrait d’entretenir la motivation tout au long de la tâche effectuée. En d’autres termes, c’est la promesse d’une libération massive de dopamine qui nous incite à agir pour obtenir ce que nous désirons. D’où son rôle central dans le processus de motivation. Nous parvenons ainsi à rester motivés malgré le fait que l’obtention de notre objet de désir soit différée dans le temps. C’est elle que l’on ressent lors de l’atteinte de gros objectifs mais aussi lorsque l’on coche avec satisfaction une tâche de sa To-Do-List ou que l’on fait le tri de ses emails.

A cet égard, le Chief Happiness Officer devra donc être l’ambassadeur du fonctionnement en mode projet. Cette dynamique permet en effet de faire des points réguliers sur l’état d’avancement des sujets, de mesurer le chemin parcouru et de piloter la motivation et l’énergie des équipes dans la durée.

Le taux de sérotonine dépend notamment de la qualité de la relation

L’ensoleillement, le sport, les relations sociales, les pensées positives et les contacts physiques agissent positivement sur l’ensemble de l’organisme à travers une hormone, la sérotonine. Cette dernière influence de façon positive le comportement et l’humeur de l’individu. Elle apporte calme, bien être et confiance en soi. Elle est également responsable du sentiment d’appartenance, de fierté du statut social et joue un rôle dans la mécanique de reconnaissance.

Il incombe donc au Chief Happiness Officer d’intervenir sur l’agencement des espaces de travail, ces derniers ayant un réel impact sur le bien-être des équipes. Des espaces de travail ensoleillés, une salle de sport, une cantine proposant des produits de qualité et sains, sans oublier d’inciter les collaborateurs, à travers l’organisation d’évènements du type cours de yoga, à pratiquer certaines disciplines de développement personnel telle que la méditation, un outil essentiel pour accéder à l’équilibre émotionnel.

La sérotonine est diffusée quand on se sent important et utile. En d’autres termes, comprendre le sens et l’utilité des tâches qui nous sont confiées a un impact prépondérant sur l’envie de les réaliser. La sécrétion de la sérotonine nous apporte alors une humeur positive et constructive et nous permet de mener à bien nos projets.

Le CHO doit donc faire vivre l’idée qu’une entreprise jouissant d’un ADN cohérent verra le bonheur sonner à sa porte. Un ADN cohérent et formalisé permettra en effet à chacun de raccrocher ses tâches quotidiennes à la mission intemporelle de l’entreprise et aura donc, à juste titre, le sentiment d’être utile et de faire un travail qui a du sens et une réelle valeur ajoutée. Bien entendu, l’efficacité de ce levier dépendra aussi de la capacité du système à implémenter des projets pertinents, en cohérence avec la raison d’être de l’entreprise.

L’ocytocine : l’hormone du lien humain.

Elle est l’hormone de l’amour, de l’amitié, de la générosité et du lien humain. Nous la libérons lorsque nous passons du temps à la construction de la relation en face à face, celle qui nécessite une réelle intelligence émotionnelle et non pas celle qui existe via emails ou au travers des réseaux sociaux. Puisqu’elle nous permet de créer de vraies relations, elle renforce également la sensation de sécurité, la confiance, la sérénité et elle donne un coup de fouet à notre système immunitaire.

L’anxiété et le stress chronique fragilise petit à petit notre système immunitaire et inhibe la production d’ocytocine (et avec notre capacité à l’empathie et la générosité) conduisant certains au burn-out. Le stress inhibe aussi notre accès à la pensée claire. En d’autres termes, il nous empêche d’avoir l’esprit disponible pour les raisonnements logiques et l’action efficace. Nous évoluons alors dans les territoires limbiques de notre cerveau, sièges des émotions, avec la peur comme principal « carburant », et nous sommes dans l’incapacité de faire appel à notre cortex préfrontal, siège de la pensée.

Dès lors, il nous est impossible de communiquer efficacement avec nos congénères et chaque échange a de fortes chances d’ajouter encore d’avantage de complexité à une situation déjà tendue. Quand un manager stress ou contribue au stress de ses équipes, il va à l’encontre de l’efficacité et se place aux antipodes du principe même de leadership.

Il incombe donc au Chief Happiness Officer de permettre aux managers de proximité de faire vivre les conditions de la motivation auprès de ses équipes. Donner du sens, fixer des exigences motivantes, favoriser le développement des collaborateurs à travers une valorisation des progrès et des débriefings stimulants, poser un cadre et un système de valeurs en le faisant vivre dans la durée, toutes ces missions auront un réel impact sur l’état d’esprit et le bien-être des équipes. S’ajoute à cela la canalisation de l’affect qui permettra de gérer le stress et de rester factuel dans les moments où la tension sera un peu plus forte qu’à l’accoutumée.

ENDORPHINE : l’hormone du bien être psychique et mental

Il est à noter que le rire et l’activité sportive sont des éléments simples mais particulièrement efficaces pour déclencher la génération d’endorphine. Et ces dernières participent de plusieurs façons à notre santé et à notre bien être psychique et mental :

  • Elles permettent la diminution du stress et de l’angoisse, et par conséquent, favorise les échanges « d’adultes à adultes ».
  • Grâce à elles, le système immunitaire est plus résistant, ce qui contribue en toute logique à diminuer le nombre d’arrêts maladie des collaborateurs même si ceux causés par les virus et les bactéries ne sont pas les plus problématiques. En revanche, les arrêts maladie pour manque profond d’énergie sont en effet bien plus néfastes mais cela tombe bien, c’est aussi au Chief Happiness Officer, à travers la création des conditions de la motivation, de résoudre ce type de problématiques.
  • Elles améliorent de la qualité du sommeil et par voie de conséquence, jouent un rôle prépondérant sur l’humeur, le dynamisme, l’enthousiasme et la concentration des équipes.

Le CHO est donc le garant de l’atmosphère qui règne dans l’entreprise et, à travers des temps collectifs réguliers tout au long de l’année, il favorisera le dynamisme et un état d’esprit positif pour l’ensemble des équipes.

En résumé, les 5 missions transverses, concrètes et centrales du Chief Happiness Officer

Le Chief Happiness Officer doit donc jouer un rôle prépondérant sur l’organisation de l’entreprise à travers cinq missions bien distinctes :

  1. La formalisation d’un ADN cohérent pour donner du sens
  2. Le fonctionnement en mode projet pour garantir l’endurance des équipes
  3. Le développement de l’intelligence émotionnelle des managers
  4. L’agencement de l’environnement de travail
  5. L’organisation de temps collectifs et de moments festifs

Plusieurs études très sérieuses, la plupart venues de prestigieuses universités d’Amérique du Nord tel que Harvard ou le MIT, démontrent une corrélation évidente entre la proportion de salariés heureux et épanouis et la performance globale de l’entreprise à laquelle ils appartiennent. Par exemple, l’étude révèle qu’un « salarié heureux est en moyenne deux fois moins malade, six fois moins absent et qu’il serait neuf fois plus loyal que les salariés peu épanouis dans leur quotidien professionnel. » C’est dire l’immense responsabilité qui repose désormais sur les épaules de celui qui orchestre le bonheur en entreprise. De l’organisation en mode projet aux conditions de travail, en passant par l’agencement des espaces détente et des salles de réunions qui libèrent la créativité de chacun ; sans oublier le développement de l’intelligence émotionnelle des managers de proximité et la cohérence globale de l’ADN de l’entreprise, les champs d’actions du Chief Happiness Officer sont aussi stratégiques que diversifiés. Il s’agit donc bien d’un poste qui, avec l’intérêt croissant des salariés pour le développement personnel, va prendre une place de plus en plus centrale au sein des organisations.

 

 

Barcelone – PSG : toutes les clés managériales qui permettront à Unaï Emery de reproduire l’exploit

Demain, le PSG a rendez-vous avec l’histoire à 20H45 au Camp Nou pour le match retour des huitièmes de finale de la ligue des champions. Après un premier acte d’anthologie qui a vu le PSG dominer l’ogre catalan de la tête et des épaules, quels sont les ressorts motivationnels que Unaï Emery peut utiliser pour que le deuxième acte soit d’un aussi bon acabit que le match aller ? Retour sur une technique managériale permettant de maintenir la motivation et la concentration de l’équipe sur la durée et ainsi reproduire les succès passés. Cette recette universelle qu’est la mécanique de bilan / lancement peut s’appliquer à tous les secteurs et à tous les projets ; et l’actualité du PSG est un excellent moyen de le démontrer.

Un bilan énergisant pour capitaliser sur la victoire du match aller

Le bilan a pour objectif de mesurer le chemin parcouru, de redonner l’énergie dépensée aux acteurs du projet et de capitaliser sur les raisons du succès. Pour se faire, le bon manager ou gestionnaire de projet se doit de suivre un processus bien défini.

1. Rappeler les enjeux et les objectifs du projet.

La mission que se sont donnés les dirigeants du PSG est claire : permettre au plus grand nombre de « rêver grand » grâce à un club qui domine le football mondial. L’objectif qui en découle est limpide : remporter la ligue des champions et ainsi devenir les maîtres incontestés de la scène européenne. Les hommes de Nasser Al-Khelaïfi se sont incontestablement rapprochés de cet objectif suprême et il semble déterminant de redonner du sens à cet exploit.

« Laissez-moi vous dire une seule chose : ce soir, vous avez permis à des millions de personnes de rêver plus grand. C’est notre raison d’être et vous pouvez être fiers de remplir votre mission avec autant d’enthousiasme et de panache ».

2. Raconter la période écoulée et les difficultés rencontrées

L’objectif de cette étape est de valoriser les efforts, les difficultés surmontées et les progrès de l’équipe pour redonner, à minima, l’équivalent de l’énergie dépensée sur la période.

« Pour en arriver à ce résultat, nous avons rencontré pléthore de difficultés. A commencer par les nombreuses éliminations et désillusions des années passées contre le FC Barcelone qui trottaient obligatoirement dans tous les têtes. S’ajoute à cela la blessure de Thiago, notre pilier en défense, la veille du match et l’inexpérience au plus haut niveau de kimpembe. Sans oublier le changement de philosophie de jeu implémentée au début de la saison qui a potentiellement perturbé votre philosophie de jeu et qui a pris du temps à être intégrée. Bref, ce match était loin d’être gagné et, au début de la rencontre, nous étions loin d’avoir la côte chez les bookmakeurs contre l’armada offensive de Barcelone. »

3. Citer les services contributeurs

Favoriser la transversalité signifie, quand les choses vont bien, de savoir rendre à César ce qui appartient à César. Et en l’occurrence, une telle victoire nécessite que l’ensemble du staff du PSG soit au diapason, et notamment le staff médical. Dans une compétition aussi relevée que la ligue des champions, pouvoir bénéficier d’une équipe (presque) au grand complet avec des joueurs à 100% de leur forme est une réelle condition de succès. Entre le déplacement à Bordeaux le vendredi soir et le match de mardi, il y a fort à parier que le staff technique et médical a remué ciel et terre pour permettre au coach d’aligner l’équipe la plus compétitive possible.

N’oublions pas les supporters parisiens qui avaient préparé un magnifique tifo pour l’entrée des joueurs sur la pelouse et qui ont supporté l’équipe dans une ambiance extraordinaire tout au long de la rencontre. Le 12ème homme à jouer son rôle à fond et, à n’en pas douter, a eu un impact déterminant sur l’issue de la rencontre.

4. Evoquer le résultat et féliciter les membres de l’équipe

« Joder chicos !!! 4-0 !! No van a olvidarlo ! Qué guay ! Qué buenos sois ! Angel, Julian, Edi, Marco, estais a tope !!! Increible !! » La langue maternelle reprend souvent le dessus dans les moments de colère… ou d’extase ! Nous pardonnerons aisément au coach ses écarts de langage sachant que le point 5 est bien plus important pour reproduire le succès dans la durée.

5. Tirer des enseignements à l’origine de la victoire éclatante

Eisenhower disait : « les grandes défaites se préparent les soirs des grandes victoires. »

Généralement, galvanisés par la victoire et l’euphorie, nous sommes tellement occupés à faire la fête et à célébrer l’heureux évènement que nous ne prenons pas suffisamment le temps d’analyser les raisons du succès. Et c’est pourtant les raisons de ce dernier qu’il convient d’analyser avec minutie pour en tirer des enseignements. C’est là qu’interviennent les indicateurs, qui, comme leur nom l’indique, indiquent si les fondamentaux sont respectés ou pas.

Encore à ses balbutiements, le big data fournira bientôt toutes les données possibles et imaginables sur des items extrêmement variés et il y a fort à parier que l’intelligence artificielle nous servira sur un plateau une analyse aussi minutieuse que pertinente. En attendant ce glorieux jour, c’est au manager ou au chef de projet d’analyser en profondeur les raisons du succès pour permettre à son équipe de capitaliser sur les bonnes pratiques ; et ainsi maximiser les chances de les voir se reproduire dans la durée.

« Une des clés a été la préparation minutieuse de ce match. Toutes ces heures à analyser les vidéos et le souci du détail à l’entrainement nous a permis de faire en sorte que le match se déroule exactement comme prévu ! On ne les a pas laissés respirer une seconde : pressing d’une intensité folle, agressivité phénoménale toujours dans le respect des règles, relance impeccable, verticalité et projection rapide vers l’avant, sérieux défensif et solidarité, efficacité dans le dernier geste, bref c’est une copie particulièrement propre qui a été rendue. »

6. Organiser un moment festif

Il peut s’agir d’un petit déjeuner, d’un apéro, d’un barbecue, d’un dîner d’équipe ou d’un team building. Cela dépendra de l’ampleur du projet mené à son terme ou du contrat conclu. Le but est simplement de continuer à se remémorer les étapes marquantes du projet, les bons souvenirs étant bien entendu facteurs de cohésion. Nul doute que les parisiens ont célébré cette victoire dignement, peut-être pour le plus grand bonheur du TFC, l’adversaire « d’après ».

Cette victoire marque à n’en pas douter un tournant dans l’histoire du club mais personne n’est dupe : le PSG n’a pas encore éliminé le Barça. Et il parait judicieux d’ajouter que le PSG n’a pas non plus remporté la ligue des champions et que la route semble encore longue et particulièrement tortueuse pour décrocher le saint graal. UnaÏ Emery va donc avoir besoin de remobiliser ses troupes à chacune des grosses échéances qui attendent le PSG sur le chemin du Principality Stadium de Cardiff.

Une causerie d’avant match efficace pour réussir le match retour

L’objectif d’un lancement est de concentrer l’énergie des collaborateurs et de les mobiliser sur des objectifs et des priorités clairement définies pour réduire le stress, inhérent dans ce genre de confrontation. Quelle tournure va donc prendre le speech de l’ancien patron du FC Séville ? Si nous pouvions nous mettre dans le short du coach, voici peu ou prou à quoi ressemblerait la causerie d’avant match.

1. Enoncer les principaux enjeux et les objectifs de la période à venir

Le lancement doit mettre en avant la cohérence des exigences et permettre aux collaborateurs de relier les tactiques de la période à venir à la stratégie globale de l’entreprise ou du service.

« Nous sommes sur le bon chemin pour monter sur le toit du football européen. L’objectif de ce soir, c’est de mettre un but avant la mi-temps. Je ne pense pas qu’ils pourront nous mettre 6 buts dans la même rencontre. »

2. Anticiper et évoquer les principales difficultés à venir

Ce n’est généralement pas un réflexe, mais dans l’annonce d’un changement ou dans le lancement d’un projet, il est important d’anticiper et de formuler les différents obstacles auxquelles l’équipe sera confrontée.

Cette étape qui peut sembler délicate a pour but d’augmenter la lucidité de l’équipe quant à la complexité de la mission, évite certaines mauvaises surprises et un certains nombres d’objections. Dire « Je sais que l’implémentation du nouveau système d’information tombe en pleine clôture et que cette année, l’exercice va être particulièrement délicat » permet de couper l’herbe sous le pied de l’auditoire et d’éviter les remarques contre-productives telles que « Voilà, et devine quand ça va tomber !? En pleine clôture ! C’est toujours pareil de toute façon ! »

« Ne faites pas l’erreur de croire que c’est jouer. Ils sont chez eux, ils vont utiliser toute la largeur du terrain pour nous déborder, la MSN a des statistiques stratosphériques et surtout, ils sont animés par une mécanique très puissante : la motivation revancharde. La presse et leur public les conspuent depuis notre victoire et je vous rappelle que le lion blessé est particulièrement dangereux. Les 15 premières minutes vont être très pénibles et il ne faudra surtout pas craquer au risque de faire naître de l’espoir chez nos adversaires. »

3. Expliquer les moyens pour atteindre l’objectif

La pression sur le jeu doit primer la pression d’enjeu. Le manager doit transformer la pression liée aux indicateurs et au résultat en concentration sur les tactiques qui garantissent le succès.

« Ils sont fragiles sur les coups de pieds arrêtés, ils vont être obligés de se découvrir et nous, nous allons procéder avec des contre-offensives rapides. Pour cela, les clés sont les mêmes qu’au match allé : pressing d’une intensité folle, agressivité phénoménale toujours dans le respect des règles, relance impeccable, verticalité et projection rapide vers l’avant, sérieux défensif et solidarité, efficacité dans le dernier geste. N’oubliez jamais que c’est votre état d’esprit de guerrier qui fera la différence. »

4. Concentrer les membres de l’équipe sur quelques priorités

La loi de Pareto, très utile, notamment dans la déclinaison d’une feuille de route, permet d’énoncer que 20% des efforts des collaborateurs représentent 80% du résultat obtenu. Le but est alors de définir les deux ou trois priorités majeures pour concentrer les membres de l’équipe sur les fondamentaux indispensables qui maximiseront les chances de succès.

« Solidarité, rigueur et concentration, intensité et précision dans les passes et pour finir, verticalité pour rapidement remonter le ballon. »

5. Rappeler des règles du jeu ou des fondamentaux négligées

Dans le cas d’un bilan après d’un résultat positif, les axes d’améliorations ne sont pas évoqués. Mais que les perfectionnistes se rassurent, ils n’ont pas été occultés pour autant. Et le lancement est l’occasion d’augmenter encore d’un cran le niveau d’exigence.

« Aujourd’hui, je veux que l’on reste concentré jusqu’à la fin du match. A l’allée, la fatigue aidant, il y a eu plus de déchet dans la relance et nous avons failli nous faire piéger sur un coup de pied arrêté. Je vous demande encore plus d’effort sur ce sujet capital. »

6. Encourager par un message positif en rappelant la principale condition de succès

« Ça se joue au mental les gars, je veux un état d’esprit irréprochable. C’est le PSG du match aller que je veux voir ce soir ! Prenez du plaisir, vous bossez toute l’année pour ces 90 minutes, éclatez-vous ! Et visez la victoire ! Si on va chercher le 2-0 dans la tête, le reste va suivre tout seul ! »

En résumé, qu’il s’agisse d’un lancement de produit ou d’une opération commerciale ; du kick-off d’un projet, d’une partie de foot ou d’une randonnée en montagne ; le bilan / lancement est un outil indispensable pour garantir durablement l’investissement d’une équipe autour d’un projet ambitieux en posant différents jalons qui permettront de minimiser les chances que l’équipe se relâche au beau milieu de l’aventure.

La problématique de la continuité, très présente notamment au sein des équipes commerciales fonctionnant sur des cycles mensuels, permet à chacun de mesurer le chemin parcouru pour reprendre de l’énergie et continuer d’avancer.

L’esprit startup, pour les grands et les petits

Je startupe, tu startupes, nous startuppons, ils startuppent… le terme startup se cache au coin de chaque afterwork et dans d’innombrables sujets de conversation. Selon une enquête OpinionWay, six jeunes sur dix de moins de 30 ans envisagent d’entreprendre ou de se mettre à leur compte. Un changement de braquet majeur qui relaie la notion de sécurité de l’emploi à une galaxie lointaine, très lointaine. Qu’est-ce qu’une startup ? Cette appellation se limite-t-elle réellement à l’univers des nouvelles technologies ? Et surtout, peut-on garder indéfiniment l’état d’esprit qui caractérise cette structure entrepreneuriale à la croissance exponentielle ? Retour sur un modèle fascinant qui, quand il se traduit dans les faits de façon pertinente, génère une dynamique collective spectaculaire, et ce, quel que soit la taille de l’entreprise.

Les 5 caractéristiques qui peuvent définir une startup

Pour Eric Ries, auteur du best-seller The Lean Startup, « une start-up est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême ». Dans les faits, pour être qualifiée de startup, la structure doit répondre à différents critères bien définis et, dans l’idéal, rassembler l’ensemble de ces ingrédients :

  • Un leader visionnaire et charismatique
  • Une idée originale et différenciante ou une technologie novatrice
  • Une incertitude extrême sur un marché d’avenir très difficile à évaluer. Et qui dit avenir, par définition, dit absence de benchmark’ pour réellement savoir dans quoi on se lance.
  • Une équipe soudée et fédérée autour d’un projet inspirant
  • Même si ce point n’est pas le plus déterminant et qu’il pose la question de l’indépendance économique, des investisseurs qui apportent des capitaux importants permettant des perspectives de croissance fortes et rapides

 Pourquoi certaines startups décollent et d’autres non ?

« La victoire appartient à ceux qui y croient le plus, et surtout le plus longtemps. » James Jimmy Doolittle.

Bien avant que Elon Musk déclare vouloir mourir sur la planète Mars ; bien avant la création d’HP en 1939, première startup « officielle » de l’histoire des startups ; et même bien avant l’ère industrielle ; l’esprit startup a animé ceux qui ont changé la face du monde. Après tout, en 1492, Christophe Colomb ne posait-il pas déjà les jalons de l’esprit startup ? Une chose est sûr, il est l’une des plus belles références en terme de mise en projet et caractérise l’esprit startup à merveille.

En partant du postulat que la Terre est ronde en observant les bateaux disparaître au loin, il opte pour une nouvelle vision du monde. Ses croyances et ses idées de nouveau monde chevillées au corps, il échafaude un business plan cohérent au regard des informations dont il dispose et réussit à lever des fonds auprès d’Isabelle de Castille. Il fait également preuve de leadership pour embarquer sur frêles esquifs 3 équipages et se rendre « là où la mer s’arrête, au bord du précipice qui mène à l’enfer ». Il sera le précurseur d’une route commerciale encore aujourd’hui en plein essor.

La start-up est plus qu’une entité, c’est un projet inspirant, un état d’esprit, porté par une personne, son créateur, qui décide de prendre un risque. Nul besoin d’une grande équipe ou de fonds propres pour débuter : ce qui compte avant tout est que le créateur ait une réelle vision et un projet qui découle de cette anticipation du futur. Cela lui permettra d’embarquer les membres de l’équipe et de leur faire vivre le projet pleinement, « dans leur tripes ». A l’issue de la phase de clarification de l’offre, son charisme, son incroyable enthousiasme et sa détermination sans faille seront les armes indispensables pour convaincre talents et investisseurs de rejoindre l’aventure.

Remporter un concours dans un incubateur, c’est aller au-delà des chiffres donnés par une étude de marché ou un plan de financement. Réussir une levée de fond, c’est d’abord accepter de faire un pari sur l’avenir. Se faire racheter par un géant du digital, c’est avant tout croire que la société dans laquelle nous vivons est ouverte à la nouveauté. Faire décoller une start-up, c’est dépasser le contexte de crise pour transformer des problématiques en opportunité. Réussir à devenir l’un des princes de la Silicon Valley, c’est d’abord être intimement convaincu que c’est possible et avoir suffisamment de leadership pour embarquer une équipe, et la bonne, dans l’aventure !

Les trois stades d’évolution de la maturité des startups qui décollent

  1. La phase pionnière qui génère une énergie phénoménale

C’est la parfaite représentation de « l’esprit startup » où il n’y a aucun problème de motivation ou de management. L’entreprise génère naturellement sa propre énergie et crée naturellement, sans même s’en rendre compte, toute les conditions de la motivation. C’est une phase « bénie des dieux ». Le collaborateur a une motivation phénoménale due à trois leviers motivationnels majeurs.

  • La conquête

Nous voulons être les meilleurs, faire partie du top 10 des startups les plus innovantes ou être identifié comme le nouveau Mark Zuckerberg et la conquête motive bien plus que la possession. Tous les acteurs tirent alors dans la même direction car l’objectif est loin d’être atteint. C’est l’état d’esprit que connaissent tous les pionniers qui ambitionnent de conquérir le monde : amour, gloire et beauté… sans oublier une ou deux levées de fonds bien bouclées.

  • La survie 

Si d’aventure, et nous ne vous le souhaitons évidemment pas, vous êtes soudain poursuivis par une meute de loups affamés, vous serez immédiatement compétitifs pour le 100 m aux Jeux Olympiques. La survie est le mécanisme énergétique le plus puissant. Les deux seules questions que se pose alors l’entrepreneur et sa petite équipe d’aventuriers au sujet de la startup sont : « Est-ce que ça va marcher ? Sera-t-on vivant demain ? »

Certes le projet est monté et le produit est viable mais trop peu de personnes sont au courant. Pour qu’il perdure, il va falloir le faire connaître. On est alors aux petits soins pour le client, les tous les fondamentaux et les gestes d’excellence de la relation client sont au rendez-vous et ce, pour chaque client. Tout est bon à prendre, chaque client étant une opportunité de bouche à oreille.

Si l’un des membres de l’équipe se casse une jambe, il vient quand même travailler dès le lendemain avec son plâtre car l’équipe ne peut pas être amputée d’un quart de ses membres : chacun est parfaitement conscient de son apport personnel à l’organisation. Il n’y a ni absentéisme, ni revendication de moyens : c’est le système D qui prévaut. C’est une phase courte qui disparaît dès que l’on retrouve un sentiment de sécurité, notamment avec un peu de visibilité en terme de trésorerie.

  • Des choses à prouver

Les membres de l’équipe ont des choses à prouver à leur entourage mais aussi à eux-mêmes.

On espère prouver à « beau-papa » lors du repas de Noël qu’il n’a pas confié sa fille à n’importe qui, on cherche à prouver que nous ferons partie de ceux qui réussissent du premier coup. A cet égard, nous vivons tous des phases pionnières quand nous sommes en période d’essai, qui, comme son nom l’indique, reste une phase où il nous faut faire nos preuves pour survivre durablement.

  1. La phase de croissance accélérée repose aussi sur trois mécaniques motivationnelles :

  • La croissance : une motivation mécanique

La croissance de l’entreprise est visible et motive indépendamment du management.  Les collaborateurs la constatent chaque jour et se disent : « le train va vite, je suis dans le train donc j’y suis pour quelque chose ».

  • L’apprentissage 

Les collaborateurs sont chaque jour confrontés à de nouvelles problématiques et apprennent de nouvelles choses. Nouvelle gestion des clients qui deviennent plus nombreux, de nouveaux projets internes pour accompagner la phase de croissance : l’environnement est très stimulant et particulièrement enrichissant intellectuellement.

  • L’investissement

Le système D, c’est fini ! Les efforts d’adaptabilité et de souplesse de chacun sont récompensés, le dirigeant décide d’investir dans un parc informatique et cellulaire digne de ce nom, on remplace la vieille mobylette du livreur et on quitte l’incubateur pour jouir de nouveaux locaux « à notre image ».

En revanche, c’est aussi le début des complications. Il est en effet plus simple de communiquer quand on est une petite équipe dans un espace de co-working qu’à 80 sur deux étages distincts. Il y a aussi davantage de clients qui trop souvent deviennent des numéros de dossiers.

  1. La phase de maturité où la qualité de la relation managériale est prépondérante

La phase de maturité se traduit par la fin de l’auto-motivation et le début de la bureaucratie, la vraie ! Les exigences des collaborateurs sont beaucoup plus complexes et la qualité du management devient donc fondamentale. Désormais, ce sont les managers qui doivent créer les conditions de la motivation, celle-ci n’étant plus endogène. Le collaborateur a des motivations en termes de carrière, il veut des responsabilités ; mais il est également à la recherche d’un équilibre global à travers des motivations familiales (fille à emmener à la danse) et sociales (adjoint au maire de sa commune, entraîneur de l’équipe de basket…).

L’accompagnement des collaborateurs nécessite une plus grande intelligence émotionnelle et la qualité de la relation managériale devient indispensable pour qu’il performe et s’épanouisse dans la durée. S’il n’est pas satisfait de sa relation avec son manager, il va investir son énergie et sa motivation dans ses loisirs et sa famille en se contentant d’échanger son temps de travail contre du salaire. Sa susceptibilité relationnelle est donc beaucoup plus forte qu’en phase pionnière.

Le principal risque de la phase de maturité repose sur le fait que le changement de taille de l’entreprise peut entrainer une dilution des valeurs, de l’identité et de la mission de l’entreprise. Il est bien entendu plus simple de faire vivre ces éléments à deux dans un garage qu’à 5 000 sur l’ensemble d’un territoire. Les procédures, parfois trop nombreuses, créent des fonctionnements en silo et les tâches qui ne créent que trop de valeur ajoutée viennent parfois plomber le moral, la créativité et par voie de conséquence, la performance de toute la structure.

Dirigeants, retrouvez l’esprit startup à travers de nouveaux projets stimulants

Tout l’enjeu est finalement de parvenir à reproduire constamment la phase pionnière. Bien entendu, les salariés savent qu’ils ne sont plus dans une phase de survie et ils ont déjà prouvé, notamment à eux-mêmes, qu’ils étaient capables de grandes choses. Inutile donc de bloquer les accès à la cantine ou de leur proposer une nouvelle période d’essai, le ressort psychologique de la survie n’a plus lieu d’être.

Dans l’esprit, il n’y a aucune date de péremption à « l’esprit startup », à condition que l’entreprise continue d’être en forte croissance en innovant sur des terrains inexplorés. Ce n’est donc pas la taille ni la masse salariale de l’entreprise qui compte, c’est sa capacité à se challenger constamment pour offrir au marché des solutions à la fois innovantes et pertinentes. Certaines grandes entreprises telles que Google ont d’ailleurs trouvé des leviers pour continuer à faire vivre l’esprit startup dans la durée.

Chez le moteur de recherche basé à Montain View, les collaborateurs sont incités à bâtir des projets internes en développant leurs idées sur leur temps personnel. Concrètement, chaque salarié peut partir d’une idée innovante, y rallier d’autres employés, et la présenter ensuite de manière informelle à ses responsables. Si le projet est considéré comme stratégique, la petite équipe pourra « lever des fonds » dans une logique d’intrapreunariat et travailler à son concept pendant les horaires officiels.

Une philosophie qui fait perdurer encore et encore l’esprit startup en permettant à Google de perpétuellement innover et donc, de rester à la pointe en challengeant sans cesse l’existant. Au sein de géants de la Silicon Valley, ces structures autonomes et ultralégères permettent d’aller vite et de préem­pter de nouveaux marchés.

« le rêve est le seul ressort du dépassement ». Bossuet

C’est la preuve que la mécanique motivationnelle de la conquête peut perdurer et engendrer à nouveau une motivation endogène permettant aux équipes de déplacer des montagnes. La seule solution pour conserver durablement cet état d’esprit pionnier est donc de réussir à recréer les conditions de la conquête : où va-t-on maintenant ? Quel est notre nouvelle vision et comment se traduit-elle dans un projet ambitieux ?

Toute la difficulté réside dans la capacité de l’entreprise à toujours innover sans jamais se « reposer sur ses lauriers » pour reproduire systématiquement de nouveaux cycles de croissance. Plus le dirigeant se pose tôt la question de l’avenir, et plus vite la startup pourra redémarrer un nouveau cycle basé sur une vision inspirante du futur. Dans l’idéal, pour que la phase de décompression soit la plus courte possible, il faut se poser la question du projet 2 au beau milieu de la phase de croissance accélérée du projet 1. La limite ? Les croyances limitantes : je ne suis pas capable, je ne serai jamais le futur Steve Jobs. Une fois de plus, « on atteint uniquement ce que l’on vise »

Startup, un état d’esprit de pionnier

En résumé, le qualificatif de startup ne dépend ni de l’âge, ni de la taille de l’entreprise et encore moins de son secteur d’activité. Une multinationale qui peine à maintenir le 0,3 % de croissance peut, à travers l’état d’esprit de son dirigeant, devenir une startup (presque) du jour au lendemain. Diriger une startup, c’est avoir la capacité de rêver grand en se remettant perpétuellement en question pour challenger l’existant et ainsi refuser de (sur)vivre sur ses acquis. Sans se défaire de l’ADN qui a fait le succès du système, diriger une startup implique avant tout un état d’esprit de pionner où l’on accepte de prendre tous les risques.

C’est finalement une certaine vision du monde à un instant T qui amène le dirigeant à se dire : « ce projet paraît fou parce que personne ne l’a encore tenté mais j’y crois suffisamment fort pour prendre le pari et embarquer mes équipes dans cette nouvelle aventure extraordinaire. » En d’autres termes, entrepreneurs en herbe ou dirigeants des entreprises du CAC 40 : A vos cerveaux droits, prêt… startuppez !

 

Coach, leader, facilitateur, les 7 leçons de management de Mike Horn

Depuis plus de 20 ans, Mike Horn, l’aventurier explorateur qui a fait de sa passion son métier, parcourt les quatre coins du globe pour repousser ses limites et accumuler exploits et records. A force de se retrouver seul face à lui-même, ce solitaire fait également preuve d’une profonde connaissance des ressorts motivationnels que nous avons en chacun d’entre nous. A la lumière des deux expéditions qu’il a effectuées avec Michael Youn et Matt Pokora dans le cadre de l’émission « A l’état sauvage », nous revenons sur ses talents de coach qui ont permis aux deux célébrités de se dépasser et de relever l’immense défi qui s’imposait à eux.

 

Leçon N° 1 : le coach nous aide à voir les choses différemment pour permettre de nous réaliser

« Si vos rêves ne vous font pas peur, c’est qu’ils ne sont pas assez grands. » Voici une formule qui résume assez bien la philosophie de vie du célèbre explorateur.

En effet, un coach a trois missions principales :

  1. Nous (ré)aligner avec qui nous sommes
  2. Nous libérer de nos contraintes pour nous autoriser à rêver
  3. Créer les conditions d’atteinte dudit rêve.

Et c’est précisément ce que fait le coach Mike Horn. A travers son slogan : « Il n’y a qu’une seule limite, celle qui est en nous » apparait son leitmotiv : pousser l’autre au bout de ses limites, dans ses derniers retranchements physiques et psychologiques pour lui révéler qui il est. Et c’est en cumulant la fatigue, la faim, la soif et les conditions extrêmes dans un environnement hostile qu’il pousse l’autre à voir qui il est vraiment.

 

Leçon N°2 : le lancement du projet pour embarquer les équipes

En bon gestionnaire de projet, Mike Horn soigne le lancement de l’épopée en respectant une trame qui va donner envie de s’investir dans l’aventure :

  1. Le contexte et le sens : « Nous sommes au beau milieu de nulle part, nous allons vivre une aventure extraordinaire. Nous allons marcher où personne n’a jamais marché, dormir où personne n’a jamais dormi. Nous allons voir des environnements extraordinaires et repousser les limites pour savoir qui tu es vraiment. »
  2. L’objectif : « Nous allons faire 150 Km en milieu hostile pour retrouver la civilisation. »
  3. L’amplification des difficultés à venir : « ça va être très difficile, c’est tout sauf une promenade de santé, tu n’as jamais été confronté à un défi de cette envergure. »
  4. Le plan d’action et les moyens à disposition : « 6 jours, 5 nuits, 30 Km par jours, des descentes en rappel, 70 Km de dunes… On va prendre le strict minimum, ce que la nature ne peut pas fournir : un hamac, un sac de couchage, un couteau et une gourde pleine pour éviter que le sac ne soit trop lourd. Il va falloir mettre l’énergie au bon endroit pour éviter d’en perdre. »
  5. Règles du jeu et consignes de sécurité : « regarde, observe, soit attentif et vigilant, ton bâton c’est ta ligne de survie, c’est la distance entre la vie et la mort »
  6. Mot d’encouragement pour lancer la première étape.

 

Leçon N° 3 : Regardez les choses de façon positive

C’est sans doute la leçon la plus importante transmise par le coach Mike Horn. « Ton regard crée ton environnement ». Ressasser les problèmes et râler à chaque pas rend l’exercice encore plus dur. Il faut changer ce regard, voir le côté positif des choses en se disant : il n’y a qu’ici et nulle part ailleurs que la vie peut offrir une telle expérience.

Il faut commencer par y croire, être acteur de ses problèmes en y apportant des solutions. « D’un coup, ton univers va s’ouvrir et ton regard sur le monde et sur cette aventure va changer ». En d’autres termes, il ne s’agit pas de croire ce que l’on voit, il s’agit de voir ce que l’on croit. Quand on joue avec cette idée, c’est notre univers tout entier qui est métamorphosé. 

 

Leçon N°4 : le séquencement du temps pour cadencer les efforts

Michael Youn : « tu m’as donné la force d’avancer avec ton histoire de rivière. »

L’idée d’infini est totalement démotivante pour l’être humain. Pour performer dans la durée, l’être humain a besoin de séquences courtes qui lui permettent de mesurer très régulièrement le chemin parcouru, capitaliser sur les succès et reprendre de l’énergie pour continuer. Cette politique des petits pas, Matt Pokora en fera même son nouveau slogan : « Pour aller loin dans la vie, c’est un pas après l’autre. »

C’est une des techniques de coaching que l’explorateur utilise tout au long du voyage et qui garantit que la célébrité dont il a la charge n’abandonne pas au milieu des dunes de sables ou dans la jungle au pied d’un arbre.

Mike Horn séquence donc le trajet journalier en plusieurs petites étapes, à la fois ambitieuses et réalistes, en redonnant à chaque fois du sens et en parlant des bénéfices quand l’étape sera atteinte. « On va arriver là-haut, cela nous permettra de visualiser le chemin le plus direct pour arriver au village, ça va nous permettre d’économiser plusieurs kilomètres de marche. Et en plus le panorama sera magnifique. »

Dernier élément, il ne répond jamais de façon explicite à ses acolytes lorsque ceux-ci le pressent pour savoir « combien il reste de kilomètres aujourd’hui ? ». En revanche, il continue à séquencer le parcours pour donner de la visibilité à court terme. « Regarde, on va en haut de cette montagne et on aura bien mérité une pause ». Il veille à ce que les pauses ne soient pas trop longues, il donne des petites baies énergétiques qui permettent de redonner le petit coup de « boost » qui fait avancer jusqu’à la libération. Tel un équilibriste, il pilote constamment l’énergie pour obtenir le meilleur de l’autre sans jamais atteindre le stade du découragement.

 

Leçon N°5 : la valorisation des efforts et des progrès pour redonner de l’énergie

A chaque étape, Mike Horn fait un bilan positif de ce qui vient d’être accompli pour donner l’énergie de passer à la prochaine étape. Il valorise les progrès, revient sur les difficultés surmontées et il est à l’écoute des sensations de l’autre.

Il valorise par exemple la première descente en rappel et écoute les sensations que Matt Pokora a eu. Il remonte le moral en envoyant des messages très positifs : peu de gens arrivent à faire ce que tu as fait aujourd’hui, c’est normal d’être fatigué. Il note chaque progrès : « tu fais moins de bruit, tu observes, tu te lèves la nuit pour remettre une bûche, je vois que tu t’impliques beaucoup plus et désormais, on est vraiment une équipe. »

Quant au lancement de la séquence suivante, il reprend la trame évoquée précédemment : Sens, objectif, difficultés à venir, moyens pour surmonter les difficultés et encouragement. 

 

Leçon N°6 : l’exemplarité, un prérequis indispensable pour manager

« C’est important que je montre l’exemple, c’est un acte visuel : je suis convaincu que les actions parlent plus fort que les paroles ». Mike Horn

Pour Mike Horn, l’exemplarité n’est pas qu’un simple principe, c’est une condition du succès pour mener l’expérience à son terme. A 50 ans, il affiche une détermination sans faille à chaque instant : son sac est plus lourd (quand il ne porte pas carrément le deuxième sac), il marche plus vite, il ne râle jamais : le rôle de leader charismatique lui va à merveille et lui permet de tirer le binôme vers le haut tout en inspirant le plus grand nombre.

Il montre la voie quand il s’y reprend à deux fois pour atteindre le haut d’un cocotier. A travers cette abnégation, il prouve sa détermination à se dépasser constamment et à ne jamais lâcher. Après une telle prouesse, il est plus difficile pour son binôme de se chercher des excuses pour ne pas se dépasser à son tour.

 

Leçon N° 7 : Pour faire grandir, s’adapter au niveau d’autonomie de l’interlocuteur

La meilleure manière de retenir quelque chose est de vivre une expérience qui va favoriser la prise de conscience, la remise en question et, immédiatement après, une évolution des pratiques. Il s’agit très certainement de la meilleure façon de retenir un enseignement et c’est précisément la clé d’entrée de Mike Horn pour sensibiliser Matt Pokora sur les dangers de la jungle.

Mike Horn commence en effet l’initiation de sa jeune « recrue » par une « learning experience ». Il se camoufle et se place juste à côté de Matt Pokora qui ne se rend compte de rien jusqu’à que celui-ci lui saute (amicalement) dessus.

« Tu es passé à côté de moi sans me voir, il va falloir que tu sois beaucoup plus attentif parce que sinon la jungle va te tuer ».

En bon pédagogue, il sait s’adapter au niveau d’autonomie de son binôme et lui permet de repousser progressivement ses limites au fur et à mesure de l’expédition et l’accompagne pas à pas dans son développement. Le but n’est pas de le décourager mais plutôt de le pousser dans ses retranchements en augmentant la complexité des tâches au fur et à mesure.

En résumé, Mike Horn ; de par son charisme, son expérience, son empathie, son exigence bienveillante, ses conseils, son exemplarité et sa façon de manager un projet ; devient un référent dont le regard pousse l’autre à se dépasser. Dans un rôle de facilitateur de la transition, et en l’espace de cinq jours, il parvient à métamorphoser deux célébrités habituées au confort occidental tant et si bien qu’ils ne souhaitent qu’une chose, poursuivre le voyage pour que l’aventure ne s’arrête pas. C’est la force de ce coach : il est passionné et transmet sa passion à travers une approche de coaching particulièrement cohérente : pousser l’autre dans ses retranchements tout en créant les conditions de la motivation pour l’amener à découvrir qui il est et ainsi le révéler sous son meilleur jour.

Dirigeants, ne succombez pas (totalement) aux sirènes de l’entreprise libérée

Qu’il s’agisse de la théorie de Taylor, du Kaizen ou du Lean management, les théories organisationnelles prônent initialement, entre autre, de donner le pouvoir aux experts afin de les rendre totalement responsables et autonomes sur leurs missions. Ces concepts sont souvent galvaudés car mal interprétés, au grand damne d’Isaac Getz, « père spirituel » du concept de l’entreprise libérée. Liberté totale des employés pour les uns, fin des managers et de toute forme de hiérarchie pour les autres, certains raccourcis sont aussi pris à l’évocation de l’entreprise libérée et les imprécisions à ce sujet sont légions. Retour sur un concept pourtant extrêmement pertinent, favorisant un équilibre du pouvoir de décision adapté aux enjeux du XXIème siècle.

1.      Un ADN cohérent offrant un cadre de jeu inamovible.

Nous l’évoquons très régulièrement, un des dénominateurs communs des entreprises qui performent durablement est la cohérence de leur ADN, composé des valeurs, de la mission et du point fort. Intemporel, inamovible, la culture d’un système, quel qu’il soit, n’évolue jamais. Il est envisageable de consulter les collaborateurs pour définir les valeurs du système mais l’exercice impose tout de même au dirigeant de synthétiser et de trancher pour formaliser l’ADN, lui seul étant le garant légitime à même de porter haut les couleurs de l’entreprise.

Il en va de même pour la définition du projet d’entreprise. Dans les faits, la liberté totale et l’implication systématique de toutes les parties prenantes est-elle réellement compatible avec la réalisation d’un projet collectif ? A quoi ressemblerait le scénario d’un film écrit par toutes les personnes impliquées sur le tournage dudit film ? Peut-on imaginer les cadreurs, le régisseur, le chef-op’ ou encore le costumier être sollicités sur la narration de l’intrigue ?

Pour que tout le monde avance dans la même direction et de manière cohérente, il est à minima nécessaire de définir cette direction, qui fera office de cap pour tous les acteurs du projet. C’est alors au dirigeant, et à lui-seul, qu’il appartient de définir l’ambition de l’entreprise en répondant à cette « simple » question : quel chemin doit avoir parcouru mon entreprise dans 5 ans ?

Toute libérée soit-elle, l’entreprise a également besoin d’un cadre pour délimiter le terrain de jeu dans lequel les collaborateurs pourront pleinement s’épanouir en exploitant leurs talents. A quoi ressemblerait la prestation d’un orchestre symphonique jouant sans chef d’orchestre ? Tel les virtuoses, les salariés ont besoin d’un cadre qui délimite le terrain de jeu, sorte de garde-fou garantissant l’harmonie en lieu et place du chaos.

Que ce soit les lois de la physique qui régissent les lois de la nature, le solfège pour un musicien ou encore le code de la route, dans tout système complexe, il est nécessaire de mettre en place des règles car c’est la condition sine qua none pour que l’être humain s’épanouisse en exploitant pleinement tout son potentiel. La liberté dans un cadre en somme.

2. Quand on m’implique, je m’applique… Quand on m’impose, je m’oppose

« Cela ne fait aucun sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous recrutons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire. » Steve Jobs

Comment les grands chefs parviennent-ils à réaliser un plat d’exception ? Avant toute chose, ils savent s’entourer des meilleurs à chaque poste et challengent un cahier des charges extrêmement précis. Ils impliquent alors les experts ayant les compétences nécessaires à la réalisation du plat, et ce, à chaque étape clé de celui-ci. Qui saura mieux qu’un saucier sublimer une belle viande ? Qui, mieux que le pâtissier, pourra créer des desserts succulents ? Et qui mieux que le sommelier pour accorder mets et vins à la perfection ? Avant toute chose, un leader est jugé sur sa capacité à s’entourer des meilleurs, impliquer chacun d’entre eux sur leurs domaines d’expertise et ainsi leur permettre de jouer un rôle prépondérant dans le succès du projet.

A l’image d’une brigade en cuisine, il est indispensable de faire participer les collaborateurs en les impliquant à chaque fois que l’occasion se présente. En effet, ces experts métiers sont sur le terrain au contact des réalités, au cœur de la stratégie de l’entreprise. Ils sont naturellement les mieux placés pour améliorer les processus et prendre les décisions opérationnelles qui s’imposent en fonction des réalités du quotidien. C’est ce que l’on appelle le principe de subsidiarité qui consiste à donner progressivement à chacun toute l’autonomie qu’il peut assumer dans l’intérêt général.

Le concept d’entreprise libérée, tel qu’il est résumé et vulgarisé suggère que l’on se libère des chefs. Mais avons-nous réellement intérêt à nous débarrasser des bons managers ? Ces chefs, qui, parce qu’ils créent les conditions de la motivation et parce qu’ils nous font grandir, deviennent pour nous des référents ; a-t-on vraiment envie de les voir disparaître ? Quid des feedbacks ? Quid du regard bienveillant qui nous permet d’avancer et d’évoluer ?

Et puis, si la liberté d’innover dans un cadre implique le droit à l’erreur, il est essentiel que les collaborateurs se fassent débriefer lesdites erreurs. Le manager, qui se place dans une logique motivationnelle au service d’une logique opérationnelle, favorise la remise en question et, par voie de conséquence, la montée en compétence de tous les acteurs de l’entreprise.

Mécaniquement, les employés, impliqués et valorisés pour leur expertise, sont à la fois plus heureux, plus motivés, plus investis et plus fidèles. Ajoutez à cela la suppression de tous les « bullshit jobs », de ceux chargés de contrôler le travail des autres et qui ne créent aucune valeur ajoutée et vous obtenez une répartition du pouvoir équilibrée qui permet au système de performer de façon optimale.

3. La règle des 3i, le juste équilibre qui met le système en tension

« L’excès en tout est un défaut. » Proverbe français.

A l’heure où la « génération Z » prend ses marques dans le monde de l’entreprise et réclame à la fois du sens et une grande autonomie, la règle des 3i nous permet d’organiser les interactions et les processus de façon à réunir les conditions de la motivation et ainsi mobiliser les énergies humaines de façon optimale. Comme de nombreuses choses dans la vie, le concept de l’entreprise libérée n’est finalement qu’une « simple » question d’équilibre.

Le leader impulse l’ambition à 5 ans, le cap, le projet d’entreprise ; appelez cela comme vous voudrez, l’idée est d’avoir une idée très précise du but à atteindre. Pour ce faire, le leader visionnaire se base sur la manière dont il voit le monde et son activité évoluer sur les vingt prochaines années. C’est la vision que l’on confond trop souvent avec l’ambition, qui n’est autre que le but à atteindre dans une période donnée.

Il implique ses équipes et leur laisse la main sur la stratégie, considérant que les gens sur le terrain depuis des années sont les mieux placés pour innover et prendre les bonnes initiatives au bon moment. Bien entendu, il implique les managers intermédiaires pour qu’il fassent vivre le projet et les valeurs de l’entreprise à tous les niveaux.

Il incombe aussi au dirigeant et à l’encadrement d’incarner l’ADN de l’entreprise et d’être intransigeant sur leur respect. Comme l’explique Collins dans « Bâties pour durer » et dans « De la performance à l’excellence », une entreprise doit être cohérente et alignée sur ses valeurs, sa raison-d’être, son ambition et sa stratégie pour être parfaitement efficiente et remplir sa mission de façon durable et pérenne. Tout l’enjeu pour le dirigeant étant alors de gérer les périodes de croissance pour préserver la cohérence de ce fragile équilibre.

En résumé, la règle des 3i est une synthèse particulièrement pertinente entre un système paternaliste qui infantilise et bride la créativité et les initiatives des équipes, et des équipes totalement libres dans la prise de décision. L’entreprise libérée, système hybride permet d’implémenter un modèle organisationnel particulièrement efficient prônant une répartition équilibrée du pouvoir et qui, à terme, avec l’arrivée des Z et bientôt des « millennials » sur le marché du travail, sera le seul modèle réellement viable où chacun sera responsable au regard de son niveau d’autonomie.

Equipe de France de Handball : la petite entreprise qui ne connaît pas la crise

Depuis maintenant 25 ans, l’équipe de France règne sur la planète Handball et s’applique à marquer l’histoire d’une empreinte indélébile. A l’occasion de leur 6ème sacre, hier soir contre l’équipe norvégienne, nous revenons sur les raisons de cette domination sans partage. Les experts, telle une PME qui réussit à performer sur la durée en volant de titre en titre et de records en records, accumulent les succès et les performances en affichant une énergie phénoménale et une joie sincère d’être ensemble. Dès lors, quels leviers, transposables au monde de l’entreprise, permettent au handball français de dominer à ce point sa discipline ? Existerait-il une recette « miracle » pour qu’un groupe humain réussisse à prendre du plaisir tout en performant durablement ? Eléments de réponse.

1.     Une mission qui mobilise les énergies dans un système cohérent.

Dans deux ouvrages majeurs, « Bâties pour durer » et « De la performance vers l’excellence », Collins étudie de façon minutieuse et factuelle les facteurs qui permettent à certaines entreprises de performer durablement. Il est à noter que ces dernières présentent invariablement des résultats bien supérieurs à leurs concurrents directs alors que ceux-ci évoluent pourtant dans le même contexte et bénéficient de moyens équivalents.

Collins révèle que les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui ont le plus de moyens, ou celles qui se montrent les plus agressives. Ils constatent que toutes les entreprises qui parviennent à sortir du lot ont un point commun : elles rêvent en cohérence avec leur ADN. En effet, LA mission, la raison d’être, est la force motrice qui a le plus d’impact sur l’envie de l’être humain car elle donne du sens à chacune de nos actions. Cette dernière doit être alignée avec deux piliers déterminants qui composent une entité, quel que soit sa nature :

1.     Les valeurs : Qui sommes-nous ? Elles vont déterminer la manière dont on se comporte au sein du système

2.     La pépite : ce point fort différenciant sur lequel on va s’appuyer pour mener à bien notre mission

De ce système cohérent découlent alors un projet d’entreprise, une organisation, des chantiers stratégiques, les enjeux, les objectifs et toutes les actions quotidiennes de l’entreprise. La cohérence du système est à cet égard une des grandes caractéristiques des experts, ceux-ci étant parfaitement alignés.

La mission des experts ? Dominer le handball mondial et marquer un peu plus chaque jour l’Histoire de ce sport pour faire la fierté de tout un peuple.

Leurs valeurs, pas explicitées, transpirent cependant dans toutes les interviews des bleus et nourrissent incontestablement cette noble mission.

1.     Solidarité : nous avons l’esprit d’équipe, nous sommes vecteurs de cohésion, nous avons le sens du collectif

2.     Responsabilité : nous sommes disciplinés en défense, nous sommes rigoureux, nous nous concentrons sur les détails

3.     Générosité : nous avons le goût de l’effort, nous sommes excentriques pour divertir nos fans, nous nous dépassons constamment

4.     Détermination : nous jouons systématiquement pour gagner, nous faisons tout pour être toujours devant au score, nous ne sommes jamais rassasiés de victoires

Tels sont les fondements qui, intrinsèquement, structurent le quotidien de l’équipe.

Dumoulin : « On reste toujours dans notre système, ce qui amène une stabilité défensive. On reste tous ensemble en permanence. Et puis il y a un investissement total de chacun dans les tâches défensives car on sait tous comment se sont construit nos succès passés. »

Et le point fort des bleus dans tout ça ? La défense pardi ! Toute la stratégie de l’équipe repose sur deux murailles particulièrement difficiles à briser, un bloc défensif costaud et discipliné qui peut également compter sur deux immenses gardiens ; Thierry Omeyer, sans doute le plus grand gardien de tous les temps ; et Vincent Gérard qui sublime son art aux moments clés de la finale. A l’image de la finale du mondial 2009 à Zagreb, la stratégie toute entière est basée sur ce point fort qui engendre un véritable cercle vertueux. Une défense solide permet de récupérer des ballons de contre-attaque et de marquer de nombreux buts sur des actions de jeu rapide. Il y a moins d’énergie dépensée que sur des attaques placées ce qui permet de se concentrer les efforts sur les phases défensives.

Xavier Barachet : « On sait que c’est notre force depuis de nombreuses années. Donc on axe souvent nos efforts là-dessus. On a des joueurs exceptionnels dans ce domaine à quasiment tous les postes. On a de gros gabarits, imposants mais qui ont cette autre qualité d’être très mobiles. Cette polyvalence fait notre force. »

Cette cohérente parfaite est renforcée par une exceptionnelle stabilité du staff qui n’a connu que deux entraineurs sur les 25 dernières années et par le fait que la relève, à l’image de Quentin Mahé, se compose des enfants de la génération Richardson.

Cependant, la définition d’une mission intemporelle et un parfait alignement n’expliquent pas à eux seul ces performances hors du commun. Un projet qui sera moteur pour chaque membre de l’équipe et un management de la relation basé sur une intelligence émotionnelle très développée viennent s’ajouter aux facteurs de réussite énoncés ci-dessus.

2.     Mondial 2017, un staff qui crée les conditions de la motivation en faisant vivre un projet inspirant.

Les entreprises qui réalisent de grandes performances sur le long terme sont drivées par un projet ambitieux permettant de nourrir un peu plus chaque jours la mission intemporelle. Cela crée une énergie endogène chez les collaborateurs permettant qu’ils soient en mouvement dans la durée.

Le projet des experts pour le mondial 2017 est limpide, tant il est cohérent avec l’ADN de nos champions : « Faire naître et partager des émotions d’une intensité phénoménale avec le pays tout entier en lui permettant de communier autour du Handball ». De ce projet découle un objectif SMART : « récupérer la suprématie mondiale » après la deuxième place aux Jeux Olympiques de Rio.

Claude Onesta, qui est désormais le manager général des bleus, joue désormais le rôle de gardien du temple. Son nouveau poste, qui lui permet de prendre de la hauteur pour faire vivre le projet de la fédération, permet une passation de pouvoir en douceur pour éviter une rupture brutale et ainsi favoriser une continuité dans les résultats. En terme d’accompagnement du changement, il est difficile de faire mieux, le mot d’ordre étant « la progressivité. »

C’est donc à Didier Dinart et Guillaume Gille qu’incombe désormais la lourde tâche de poursuivre une épopée démarrée il y a maintenant plus de 25 ans. Avec plus de 300 sélections chacun, le binôme est parfaitement complémentaire et connait parfaitement les réalités et les exigences qu’imposent les grandes compétitions internationales. L’un est plutôt sanguin, le second est plutôt calme et réservé. Le premier est le référent défensif quand le second, ancien meneur, est un référent tactique incontestable.

Alors qui de mieux que deux anciens « du cru » pour prolonger et faire perdurer une philosophie qui fait ses preuves depuis maintenant ¼ de siècle ? D’autant qu’ils ont tous deux bénéficié de l’exemple de Claude Onesta, l’un des maîtres en la matière avec lequel ils ont tout remporté en tant que joueurs.

« Didier, la défense, c’est son domaine », rappelle Cédric Sorhaindo. « Il a toujours été reconnu pour cela. Il est en échange permanent. Il partage avec nous sa vision des choses. Il a une vision globale qui nous permet de tirer de meilleurs enseignements de nos erreurs. On hésite jamais à lui demander des conseils. »

A l’image de Nikola Karabatic, les deux entraineurs peuvent s’appuyer sur des cadres qui, de par leur exemplarité et leur palmarès, sont un relais quotidien de la philosophie des bleus, sur les parquets comme en dehors.

Nikola, meneur et pilier incontestable des experts, est, à l’image du groupe tout entier, totalement à sa place pour faire vivre le projet. Tout commence d’ailleurs en 2001 par une scène fondatrice qui changea sans doute le court de son existence : la victoire des « costauds » alors emmenés par Jackson Richardson. « J’avais suivi cela avec ma famille et je me souviens avoir vibré à chacune de leur victoire, notamment en finale contre la Suède. Cela m’a donné encore plus envie de faire ce sport. Quand je me projette un peu, je revois ces images de l’ambiance de la finale à Paris et je rêve de la retrouver. »

Le meneur du Paris Saint Germain parvient à faire la synthèse complexe et subtile entre exigence et bienveillance. Ce mentor pousse les jeunes champions en devenir dans leurs retranchements et les challenge au quotidien tout en veillant sur eux avec patience et bienveillance.

« J’essaie de rassurer les nouveaux, de les mettre en confiance, de les intégrer du mieux possible à l’équipe tout en étant exigeant et en leur faisant comprendre qu’être en équipe de France implique des devoirs et un état d’esprit. »

En résumé, la clé du succès d’une entreprise résulte de trois éléments indissociables : un rêve et un ADN cohérent et parfaitement aligné, un projet ambitieux non moins cohérent et un management de la relation qui crée les conditions de la motivation au quotidien. Pour les experts, ces leviers ont pour conséquence des performances exceptionnelles qu’aucune autre équipe n’a encore réalisée à ce jour.

L’équipe tricolore est en effet la seule à avoir remporté quatre grandes compétitions d’affilée dans la discipline. Elle est également la première, et à ce jour la seule nation, à avoir détenu simultanément les trois trophées majeurs (championnat d’Europe, du monde et Jeux olympiques), et ce à deux reprises, en 2010 et en 2015. Bravo aux experts et merci à eux pour toutes les émotions positives qu’ils nous en ont transmis durant ce mondial.

Roger Federer, back to the future

Roger Federer, Rafael Nadal, les sœurs Williams… L’Open d’Australie 2017 marque le retour de la « vieille » garde au premier plan du Tennis Mondial. Alors que certains se voyaient déjà « calife à la place du calife », Roger vient de décrocher son 18ème titre du Grand Chelem. Dès  lors, comment expliquer l’extraordinaire parcours du Suisse, qui, invariablement, empile les trophées du Grand Chelem ? Retour sur une longévité épatante… et somme toute assez logique. Continuer la lecture de « Roger Federer, back to the future »

2017, comment tenir nos bonnes résolutions au-delà de fin Janvier ?

Tenir une parution hebdomadaire sur un blog, courir trois fois par semaine, manger sain, arrêter de fumer, perdre du poids et parfois tout cela à la fois ; la nouvelle année est souvent la date butoir où l’on décide, « une bonne fois pour toutes », de prendre des engagements et surtout, de s’y tenir dans la durée. En 2007, une étude menée par Richard Wiseman de l’Université de Bristol impliquant 3 000 personnes a démontré que 88% des bonnes résolutions de la nouvelle année échouaient. Dès lors, comment peut-on expliquer que nos résolutions de la nouvelle année ne tiennent généralement pas au-delà de fin janvier ? Quelles stratégies adopter pour tenir vos résolutions dans la durée ? En ce début d’année, voici toutes les clés pour que, cette fois, ça marche pour de bon. Continuer la lecture de « 2017, comment tenir nos bonnes résolutions au-delà de fin Janvier ? »

Et si on arrêtait avec la génération Y ?

Depuis l’avènement de la « génération » Y, de nombreux  articles et reportages ont tentés d’apporter des réponses et des explications aux comportements de ces « djeun’s » dont le mode de fonctionnement marque une rupture profonde avec le passé. Mais à force de chercher à analyser les mœurs de cette catégorie de la population, n’avons-nous pas prit certains raccourcis un peu caricaturaux ?

Continuer la lecture de « Et si on arrêtait avec la génération Y ? »