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Qu'est-ce que le bonheur sinon l'accord simple entre un individu et l'existence qu'il mène. Albert Camus.

Clash Neymar Jr / Cavani ou l’art de gérer un conflit entre deux collaborateurs

Le conflit entre « El Matador » Edison Cavani et Neymar Jr, la nouvelle star du PSG, a fait couler beaucoup d’encre et il est toujours étonnant de constater les proportions que peuvent prendre certaines « chamailleries » somme toute assez logiques compte tenu de l’esprit compétiteur des deux attaquants en présence.

Cette « affaire », au combien centrale au regard des réels enjeux qui sont ceux de l’Humanité en l’an de grâce 2017, est finalement une bonne occasion (et avouons-le, un prétexte idéal) pour évoquer un sujet auquel tout manager a été ou sera un jour confronté : la gestion de conflit.

Quels principes simples permettront de recréer de la cohésion au sein de l’équipe ? Quelles sont les erreurs à éviter et surtout, quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place quand la tension monte au sein de votre équipe ? Une chose est certaine, la pire attitude serait de ne rien faire en pensant que la situation va s’arranger d’elle-même. Et l’enjeu est de taille car un conflit mal gérer peut avoir des répercussions sur l’ambiance de l’équipe, sa motivation, et, à plus ou moins court terme, sur sa performance.

Pour commencer, tout bon manager doit avoir en tête les deux principes fondamentaux qui sous-tendent la gestion d’un conflit :

  • Les deux protagonistes « ont raisons » mais sous deux angles de vue différents.
  • La résolution de conflit consiste à faire « gagner ensemble » deux individus qui essaient d’avoir raison seul.

Dès lors, voici la « recette » pour gérer au mieux une situation qui n’est agréable pour personne.

1. La première étape est de recueillir des faits objectifs ainsi que les points de vue respectifs de chaque collaborateur en individuel. L’un des objectifs sous-jacent est notamment d’être en mesure d’identifier la principale émotion ressentie (colère, déception, frustration…). Pour le manager, il s’agit de faire preuve d’ouverture d’esprit, d’empathie et d’écouter activement son collaborateur. Il ne s’agit en aucun cas de juger ou de prendre parti pour l’un ou l’autre des protagonistes.

2. Il est par la suite essentiel de déterminer les conséquences du conflit pour les deux collaborateurs, pour l’équipe, l’entreprise et les clients (ou en l’occurrence pour les supporters). Cela permettra de pouvoir donner du sens, en temps voulu, pour favoriser un rapide retour à la normal en facilitant l’adhésion des collaborateurs aux solutions permettant de résoudre la crise.

3. A la suite de ces temps d’échange en individuel, l’idéal est d’être en mesure d’identifier une solution : clarification du mode de fonctionnement ou bien sollicitation de l’avis d’un tiers expert s’il s’agit d’une problématique technique. Dans le cas du PSG, il semble nécessaire de clarifier les règles du jeu. Le match contre Bordeaux nous donne d’ailleurs de précieux indices sur la solution envisagée : les penaltys seront tirés chacun son tour, comme ça, « pas de jaloux ».

4. Vient ensuite le temps de l’entretien tripartite. L’idée est de convoquer les deux collaborateurs en conflit pour une réunion spécifique permettant de faire gagner les deux protagonistes ensembles et ainsi tuer dans l’œuf les antagonismes.

5. Il est alors fondamental de donner la parole aux collaborateurs à tour de rôle en jouant un rôle de médiateur par lequel transitent les échanges, en donnant une règle du jeu : « Je vais vous écouter l’un après l’autre, je vous demande de vous adresser uniquement à moi en essayant d’être le plus factuel possible et en exprimant votre ressenti sur la situation. Pendant que l’un s’exprime, l’autre l’écoute sans interrompre, ensuite ce sera son tour ».

6. Il est fortement conseillé au manager de prendre des notes car une fois que les différents points de vue auront été exprimés, il devra reformuler les propos de l’un et de l’autre (et notamment l’émotion ressentie) sans prise de position. L’objectif est de démontrer aux forces en présence qu’elles peuvent toutes les deux gagner dans le même monde.

7. Le manager peut, si nécessaire, invoquer sa part de responsabilité pour minimiser la tension : « J’aurai sûrement dû m’apercevoir de la tension entre vous avant » ; « j’aurais dû définir des règles en amont en ce qui concerne les coups de pieds arrêtés, cela nous aurait évité une sacrée polémique dans la presse. »

8. Il incombe alors au manager d’annoncer ou de reformuler (quand les collaborateurs ont été proactifs sur le sujet) la solution qui permettra à chacun de sortir gagnant de l’échange. Il faut rappeler les rôles, responsabilités et missions de chacun si le conflit est en relation avec le travail et rappeler une règle du jeu si le conflit est en rapport avec un comportement.

9. Une fois que les collaborateurs se sont engagés sur des solutions concrètes, c’est le moment de conclure l’entretien en remerciant les collaborateurs pour leur franchise, leur transparence, leur ouverture d’esprit et pour les engagements qu’ils ont pris précédemment.

Au-delà d’attendre que la situation se dégrade encore davantage avant d’intervenir, ce qui serait une option particulièrement risquée voire dangereuse, il y a deux autres écueils à éviter : prendre parti pour un des deux collaborateurs et ne pas laisser aux deux « belligérants » la place nécessaire pour exprimer leurs points de vue et leurs ressentis.

En résumé, un bon gestionnaire de conflit doit faire preuve de discernement, d’empathie, d’écoute et de leadership pour réconcilier des sensibilités (voir des égos) diverses et ainsi favoriser une cohésion durable au sein de l’équipe. En ce qui concerne le PSG, gageons que des règles de partage « en bonne intelligence » ont été mises en place. La réponse… au prochain pénalty en faveur du leader du championnat.

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