Good Morning Management

Qu'est-ce que le bonheur sinon l'accord simple entre un individu et l'existence qu'il mène. Albert Camus.

L’esprit startup, pour les grands et les petits

Je startupe, tu startupes, nous startuppons, ils startuppent… le terme startup se cache au coin de chaque afterwork et dans d’innombrables sujets de conversation. Selon une enquête OpinionWay, six jeunes sur dix de moins de 30 ans envisagent d’entreprendre ou de se mettre à leur compte. Un changement de braquet majeur qui relaie la notion de sécurité de l’emploi à une galaxie lointaine, très lointaine. Qu’est-ce qu’une startup ? Cette appellation se limite-t-elle réellement à l’univers des nouvelles technologies ? Et surtout, peut-on garder indéfiniment l’état d’esprit qui caractérise cette structure entrepreneuriale à la croissance exponentielle ? Retour sur un modèle fascinant qui, quand il se traduit dans les faits de façon pertinente, génère une dynamique collective spectaculaire, et ce, quel que soit la taille de l’entreprise.

Les 5 caractéristiques qui peuvent définir une startup

Pour Eric Ries, auteur du best-seller The Lean Startup, « une start-up est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême ». Dans les faits, pour être qualifiée de startup, la structure doit répondre à différents critères bien définis et, dans l’idéal, rassembler l’ensemble de ces ingrédients :

  • Un leader visionnaire et charismatique
  • Une idée originale et différenciante ou une technologie novatrice
  • Une incertitude extrême sur un marché d’avenir très difficile à évaluer. Et qui dit avenir, par définition, dit absence de benchmark’ pour réellement savoir dans quoi on se lance.
  • Une équipe soudée et fédérée autour d’un projet inspirant
  • Même si ce point n’est pas le plus déterminant et qu’il pose la question de l’indépendance économique, des investisseurs qui apportent des capitaux importants permettant des perspectives de croissance fortes et rapides

 Pourquoi certaines startups décollent et d’autres non ?

« La victoire appartient à ceux qui y croient le plus, et surtout le plus longtemps. » James Jimmy Doolittle.

Bien avant que Elon Musk déclare vouloir mourir sur la planète Mars ; bien avant la création d’HP en 1939, première startup « officielle » de l’histoire des startups ; et même bien avant l’ère industrielle ; l’esprit startup a animé ceux qui ont changé la face du monde. Après tout, en 1492, Christophe Colomb ne posait-il pas déjà les jalons de l’esprit startup ? Une chose est sûr, il est l’une des plus belles références en terme de mise en projet et caractérise l’esprit startup à merveille.

En partant du postulat que la Terre est ronde en observant les bateaux disparaître au loin, il opte pour une nouvelle vision du monde. Ses croyances et ses idées de nouveau monde chevillées au corps, il échafaude un business plan cohérent au regard des informations dont il dispose et réussit à lever des fonds auprès d’Isabelle de Castille. Il fait également preuve de leadership pour embarquer sur frêles esquifs 3 équipages et se rendre « là où la mer s’arrête, au bord du précipice qui mène à l’enfer ». Il sera le précurseur d’une route commerciale encore aujourd’hui en plein essor.

La start-up est plus qu’une entité, c’est un projet inspirant, un état d’esprit, porté par une personne, son créateur, qui décide de prendre un risque. Nul besoin d’une grande équipe ou de fonds propres pour débuter : ce qui compte avant tout est que le créateur ait une réelle vision et un projet qui découle de cette anticipation du futur. Cela lui permettra d’embarquer les membres de l’équipe et de leur faire vivre le projet pleinement, « dans leur tripes ». A l’issue de la phase de clarification de l’offre, son charisme, son incroyable enthousiasme et sa détermination sans faille seront les armes indispensables pour convaincre talents et investisseurs de rejoindre l’aventure.

Remporter un concours dans un incubateur, c’est aller au-delà des chiffres donnés par une étude de marché ou un plan de financement. Réussir une levée de fond, c’est d’abord accepter de faire un pari sur l’avenir. Se faire racheter par un géant du digital, c’est avant tout croire que la société dans laquelle nous vivons est ouverte à la nouveauté. Faire décoller une start-up, c’est dépasser le contexte de crise pour transformer des problématiques en opportunité. Réussir à devenir l’un des princes de la Silicon Valley, c’est d’abord être intimement convaincu que c’est possible et avoir suffisamment de leadership pour embarquer une équipe, et la bonne, dans l’aventure !

Les trois stades d’évolution de la maturité des startups qui décollent

  1. La phase pionnière qui génère une énergie phénoménale

C’est la parfaite représentation de « l’esprit startup » où il n’y a aucun problème de motivation ou de management. L’entreprise génère naturellement sa propre énergie et crée naturellement, sans même s’en rendre compte, toute les conditions de la motivation. C’est une phase « bénie des dieux ». Le collaborateur a une motivation phénoménale due à trois leviers motivationnels majeurs.

  • La conquête

Nous voulons être les meilleurs, faire partie du top 10 des startups les plus innovantes ou être identifié comme le nouveau Mark Zuckerberg et la conquête motive bien plus que la possession. Tous les acteurs tirent alors dans la même direction car l’objectif est loin d’être atteint. C’est l’état d’esprit que connaissent tous les pionniers qui ambitionnent de conquérir le monde : amour, gloire et beauté… sans oublier une ou deux levées de fonds bien bouclées.

  • La survie 

Si d’aventure, et nous ne vous le souhaitons évidemment pas, vous êtes soudain poursuivis par une meute de loups affamés, vous serez immédiatement compétitifs pour le 100 m aux Jeux Olympiques. La survie est le mécanisme énergétique le plus puissant. Les deux seules questions que se pose alors l’entrepreneur et sa petite équipe d’aventuriers au sujet de la startup sont : « Est-ce que ça va marcher ? Sera-t-on vivant demain ? »

Certes le projet est monté et le produit est viable mais trop peu de personnes sont au courant. Pour qu’il perdure, il va falloir le faire connaître. On est alors aux petits soins pour le client, les tous les fondamentaux et les gestes d’excellence de la relation client sont au rendez-vous et ce, pour chaque client. Tout est bon à prendre, chaque client étant une opportunité de bouche à oreille.

Si l’un des membres de l’équipe se casse une jambe, il vient quand même travailler dès le lendemain avec son plâtre car l’équipe ne peut pas être amputée d’un quart de ses membres : chacun est parfaitement conscient de son apport personnel à l’organisation. Il n’y a ni absentéisme, ni revendication de moyens : c’est le système D qui prévaut. C’est une phase courte qui disparaît dès que l’on retrouve un sentiment de sécurité, notamment avec un peu de visibilité en terme de trésorerie.

  • Des choses à prouver

Les membres de l’équipe ont des choses à prouver à leur entourage mais aussi à eux-mêmes.

On espère prouver à « beau-papa » lors du repas de Noël qu’il n’a pas confié sa fille à n’importe qui, on cherche à prouver que nous ferons partie de ceux qui réussissent du premier coup. A cet égard, nous vivons tous des phases pionnières quand nous sommes en période d’essai, qui, comme son nom l’indique, reste une phase où il nous faut faire nos preuves pour survivre durablement.

  1. La phase de croissance accélérée repose aussi sur trois mécaniques motivationnelles :

  • La croissance : une motivation mécanique

La croissance de l’entreprise est visible et motive indépendamment du management.  Les collaborateurs la constatent chaque jour et se disent : « le train va vite, je suis dans le train donc j’y suis pour quelque chose ».

  • L’apprentissage 

Les collaborateurs sont chaque jour confrontés à de nouvelles problématiques et apprennent de nouvelles choses. Nouvelle gestion des clients qui deviennent plus nombreux, de nouveaux projets internes pour accompagner la phase de croissance : l’environnement est très stimulant et particulièrement enrichissant intellectuellement.

  • L’investissement

Le système D, c’est fini ! Les efforts d’adaptabilité et de souplesse de chacun sont récompensés, le dirigeant décide d’investir dans un parc informatique et cellulaire digne de ce nom, on remplace la vieille mobylette du livreur et on quitte l’incubateur pour jouir de nouveaux locaux « à notre image ».

En revanche, c’est aussi le début des complications. Il est en effet plus simple de communiquer quand on est une petite équipe dans un espace de co-working qu’à 80 sur deux étages distincts. Il y a aussi davantage de clients qui trop souvent deviennent des numéros de dossiers.

  1. La phase de maturité où la qualité de la relation managériale est prépondérante

La phase de maturité se traduit par la fin de l’auto-motivation et le début de la bureaucratie, la vraie ! Les exigences des collaborateurs sont beaucoup plus complexes et la qualité du management devient donc fondamentale. Désormais, ce sont les managers qui doivent créer les conditions de la motivation, celle-ci n’étant plus endogène. Le collaborateur a des motivations en termes de carrière, il veut des responsabilités ; mais il est également à la recherche d’un équilibre global à travers des motivations familiales (fille à emmener à la danse) et sociales (adjoint au maire de sa commune, entraîneur de l’équipe de basket…).

L’accompagnement des collaborateurs nécessite une plus grande intelligence émotionnelle et la qualité de la relation managériale devient indispensable pour qu’il performe et s’épanouisse dans la durée. S’il n’est pas satisfait de sa relation avec son manager, il va investir son énergie et sa motivation dans ses loisirs et sa famille en se contentant d’échanger son temps de travail contre du salaire. Sa susceptibilité relationnelle est donc beaucoup plus forte qu’en phase pionnière.

Le principal risque de la phase de maturité repose sur le fait que le changement de taille de l’entreprise peut entrainer une dilution des valeurs, de l’identité et de la mission de l’entreprise. Il est bien entendu plus simple de faire vivre ces éléments à deux dans un garage qu’à 5 000 sur l’ensemble d’un territoire. Les procédures, parfois trop nombreuses, créent des fonctionnements en silo et les tâches qui ne créent que trop de valeur ajoutée viennent parfois plomber le moral, la créativité et par voie de conséquence, la performance de toute la structure.

Dirigeants, retrouvez l’esprit startup à travers de nouveaux projets stimulants

Tout l’enjeu est finalement de parvenir à reproduire constamment la phase pionnière. Bien entendu, les salariés savent qu’ils ne sont plus dans une phase de survie et ils ont déjà prouvé, notamment à eux-mêmes, qu’ils étaient capables de grandes choses. Inutile donc de bloquer les accès à la cantine ou de leur proposer une nouvelle période d’essai, le ressort psychologique de la survie n’a plus lieu d’être.

Dans l’esprit, il n’y a aucune date de péremption à « l’esprit startup », à condition que l’entreprise continue d’être en forte croissance en innovant sur des terrains inexplorés. Ce n’est donc pas la taille ni la masse salariale de l’entreprise qui compte, c’est sa capacité à se challenger constamment pour offrir au marché des solutions à la fois innovantes et pertinentes. Certaines grandes entreprises telles que Google ont d’ailleurs trouvé des leviers pour continuer à faire vivre l’esprit startup dans la durée.

Chez le moteur de recherche basé à Montain View, les collaborateurs sont incités à bâtir des projets internes en développant leurs idées sur leur temps personnel. Concrètement, chaque salarié peut partir d’une idée innovante, y rallier d’autres employés, et la présenter ensuite de manière informelle à ses responsables. Si le projet est considéré comme stratégique, la petite équipe pourra « lever des fonds » dans une logique d’intrapreunariat et travailler à son concept pendant les horaires officiels.

Une philosophie qui fait perdurer encore et encore l’esprit startup en permettant à Google de perpétuellement innover et donc, de rester à la pointe en challengeant sans cesse l’existant. Au sein de géants de la Silicon Valley, ces structures autonomes et ultralégères permettent d’aller vite et de préem­pter de nouveaux marchés.

« le rêve est le seul ressort du dépassement ». Bossuet

C’est la preuve que la mécanique motivationnelle de la conquête peut perdurer et engendrer à nouveau une motivation endogène permettant aux équipes de déplacer des montagnes. La seule solution pour conserver durablement cet état d’esprit pionnier est donc de réussir à recréer les conditions de la conquête : où va-t-on maintenant ? Quel est notre nouvelle vision et comment se traduit-elle dans un projet ambitieux ?

Toute la difficulté réside dans la capacité de l’entreprise à toujours innover sans jamais se « reposer sur ses lauriers » pour reproduire systématiquement de nouveaux cycles de croissance. Plus le dirigeant se pose tôt la question de l’avenir, et plus vite la startup pourra redémarrer un nouveau cycle basé sur une vision inspirante du futur. Dans l’idéal, pour que la phase de décompression soit la plus courte possible, il faut se poser la question du projet 2 au beau milieu de la phase de croissance accélérée du projet 1. La limite ? Les croyances limitantes : je ne suis pas capable, je ne serai jamais le futur Steve Jobs. Une fois de plus, « on atteint uniquement ce que l’on vise »

Startup, un état d’esprit de pionnier

En résumé, le qualificatif de startup ne dépend ni de l’âge, ni de la taille de l’entreprise et encore moins de son secteur d’activité. Une multinationale qui peine à maintenir le 0,3 % de croissance peut, à travers l’état d’esprit de son dirigeant, devenir une startup (presque) du jour au lendemain. Diriger une startup, c’est avoir la capacité de rêver grand en se remettant perpétuellement en question pour challenger l’existant et ainsi refuser de (sur)vivre sur ses acquis. Sans se défaire de l’ADN qui a fait le succès du système, diriger une startup implique avant tout un état d’esprit de pionner où l’on accepte de prendre tous les risques.

C’est finalement une certaine vision du monde à un instant T qui amène le dirigeant à se dire : « ce projet paraît fou parce que personne ne l’a encore tenté mais j’y crois suffisamment fort pour prendre le pari et embarquer mes équipes dans cette nouvelle aventure extraordinaire. » En d’autres termes, entrepreneurs en herbe ou dirigeants des entreprises du CAC 40 : A vos cerveaux droits, prêt… startuppez !

 

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